把每一碗面都做到工業化，把每一家店都做到系統化，這就是味千能夠上市的邏輯。說起來容易，做起來很難。

　　□文/本刊記者 王長勝

　　2007年3月，味千拉面在香港主板上市了，這是國內第一家境外上市的餐飲連鎖公司。目前，味千拉面在全國有150多家連鎖店。一直以來，餐飲公司上市都是一個難題。味千拉面憑什么能夠上市？很多人都會有這樣的疑問。

　　故事要從10年前講起……

　　1997年元旦剛過，飄雨的深圳陰冷得刺骨。世界之窗的門口，騰騰的熱氣從一輛大篷車里飄出來，周圍三三兩兩的人們蹲在地上，手捧著一碗面條，吃得津津有味。車上掛著一個橫幅：“味千拉面，來自九州的白湯之雄。”每碗面15元，在上世紀90年代中期的深圳，15元一碗的價格，無論對于商家還是顧客，都是需要勇氣的。

　　路人：“怎么樣？”吃面者：“還可以�！本瓦@一句“還可以”，引來更多路人紛紛加入；這種商販式叫賣，持續了一周，營業額居然20多萬，綠花花的現金�。∑骄�一天竟賣出2000多碗！

　　隨后的10年是味千拉面苦練內功的崢嶸歲月：把每一碗面都做到工業化，把每一家店都做到系統化，這就是味千能夠上市的邏輯。說起來容易，做起來很難。

　　第一家店的成功

　　把味千拉面從日本引入中國的人，名叫潘慰。

　　一次偶然的機會，潘慰在日本吃到了味千拉面，對食品敏感的她當即決定要把味千拉面引入中國，自此，潘慰擁有了味千拉面在中國的永久代理權。原先，做了10年食品貿易生意的潘慰，她的外貿生意按說也不錯，只是拖欠貨款的行規逼迫她找一個能夠有現金流的營生。

　　10年前世界之窗門口排隊吃面的場景，讓她看到了巨大的潛在商機；而吃面人的那一句“還可以”，種下了十年來味千拉面不做廣告、只靠口碑宣傳的基因；就這一句“還可以”，形成了味千拉面口味至上的信條，即使在 10年后“賣服務”大行其道的時候，味千依然固執地認為：口味是一個餐飲品牌得以延續的最重要因素。

　　味千拉面，在大陸的首次亮相以一種最低端的方式，得到了最高規格的認可。這令首次亮相之后，潘慰急于開一家真正的味千拉面店。那些天，潘慰跑遍了深圳的大街小巷，是選在居民區還是商業區？潘慰左思右想，最后定在了華強北，當年深圳最繁華、人流量最大的黃金商圈。與肯德基、麥當勞檔次的快餐毗鄰，店鋪160平方米，有日本本土味千拉面店的5倍大。

　　一碗拉面，選在黃金商業街，這一冒險行為得到了回報。龐大的人流量解決了味千的客源問題，快速的上餐又成就了超高的翻臺率，地道的口味吸引了不少的回頭客的同時，也使得味千拉面口碑相傳。僅僅一個月時間，華強北店便以實現盈利。從此，人們便逐漸在各大城市的黃金地段看到味千拉面，也只有在黃金地段才能看到味千拉面，這也著實省了味千不少的廣告費。

　　擴張難題(一)：標準化生產

　　從大篷車到華強北店，味千實現了開門紅。接下來，復制擴張的議題擺上了潘慰的案頭。對于中餐來講，復制可是一件不太容易的事情。不同廚房做出來的飯菜，難免出現口味差異，如何減少人為因素，保證飯菜品質一致，是中餐連鎖的關鍵。標準化生產是解決這一難題的惟一途徑，可是怎么實現標準化生產呢？

　　“我來教你怎么做，我對你有信心。”日本味千拉面的重光社長發話了。

　　在日本，味千只是一個地區性品牌，單店面積也只有二三十平米，但是產品的標準化做得相當成功。各門店的湯、面條、半成品原料，都采取統一采購、統一生產、統一提供，門店里的廚房，所需做的只是一個簡單的再加工的過程。

　　為此，味千在深圳開出第二家連鎖店的時候，就把華強北店的廚房轉移到了工業區，擴建了一個食品加工廠，稱為中心廚房。以后，在深圳及珠三角地區的所有味千連鎖店的產品，都來自于這個中心廚房。1999年，味千走進上海，同時在上海也成立了一家和深圳一樣的中心廚房，負責為華東、華北及東北地區的味千拉面店提供產品。

　　盛夏的上海，天亮得早。4點鐘，中心廚房門口的配貨車排起了長隊。味千拉面的中日文字樣在晨曦中顯得格外鮮艷。配貨員小齊從信息處出來，手里拿著一張配送單，上面詳細記錄了他今天要配送的幾個門店、行走路線、到達時間，以及各店所需產品及數量。

　　“啊？怎么今天又增加了一個店？跑不過來啊？”小齊拿著配送單嘀咕著。

　　“新開業的，離你那幾個店最近，以后就你負責送了，從明天起，早點來，今天給你第一個裝貨，抓緊時間啊�！�

　　小齊主要負責南京路步行街上的5家店，雖說比較集中，但是產品需求量超大，一個早晨忙活下來，累個半死。這又增加延安東路上的一家，明天不早起也不行了。不只是小齊，很多配貨員都有同樣的感受，店面增加的速度越來越快，車隊也越來越長。

　　5點整，小齊的車出發了，第一站，南京路。5：40，接貨的阿勇已經等在那里，與小齊核對完配貨單，開始卸貨。6點整，負責擺放貨品的員工，開箱分貨，把各種貨品有條不紊地擺放到廚房的各個指定位置。接下來，就是勾兌湯料。這里要多說幾句，味千拉面所用的湯，是日本味千的專利產品，配方由日本提供，如同

可口可樂中的秘密配方，來到中國后再勾兌稀釋。此時拉面店的廚師把牙膏狀的濃縮湯料按比例擠出來，兌上定量的水，熬。

　　味千拉面店里的菜品有100個品種，每一道飯菜上到餐桌上都要保證口味一致，除了中心廚房的統一配貨之外，店內廚房的流程化操作也必不可少。

　　小舟是負責煮面的廚師，上崗之前，培訓了足足一個月時間，每一個細微動作都是相當考究。比如盛湯，在湯勺出鍋時的那一瞬間，大臂和小臂之間成90°夾角，只有這樣才能保證湯勺里的湯最滿，然后平穩上升，一滴不灑地倒入碗中。

　　“一碗有多少湯、多少料，都是按比例配好的，如果湯少了哪怕半口，味道都會變，消費者是欺騙不了的�！迸宋拷忉屨f。

　　煮面的過程更是工業化作業，從中心廚房運來的拉面都是一包一包的，每包一碗。每口大鍋里有10個小笊籬，把拉面放進去，設定好時間，時間一到，小笊籬自動彈出水面。廚師把面倒入碗中，左右手同時開工，往碗里配調料、肉、菜等，每一個動作都是那么嫻熟，如機器人一般。最后盛上湯，一碗面就可以端上餐桌了。整個過程只需3分鐘。

　　味千拉面雖然也算是工業化操作，但給顧客的感覺是“人等飯”，很手工制造的感覺，而肯德基、麥當勞等快餐則是“飯等人”，不但飯菜不夠新鮮，人情味也稍淡了一些。

　　擴張難題(二)：系統化管理

　　很多人以為，只要有了工業化、標準化的產品，就可以大量復制開店了。其實不然。餐飲業尚屬于勞動密集型產業，只管產品不管人是不行的，此時，系統化管理就呼之欲出了。

　　何為系統化管理？企業就如同一部機器，每個零件都合格是不夠的，要保證整部機器高效運轉，就需要各個零件之間的協調配合，系統化管理就是保證各零件之間協調配合的工具。

　　(引文)很多人以為，只要有了工業化、標準化的產品，就可以大量復制開店了。其實不然。企業就如同一部機器，每個零件都合格是不夠的，要保證整部機器高效運轉，就需要各個零件之間的協調配合，系統化管理就是這樣一個工具。

　　在潘慰辦公室的書櫥中，擺放著一排文件夾，每個都有新華詞典那么厚，分別是《運營篇》、《理念篇》、《人才篇》、《公關篇》等。每一篇里面包括10個手冊，每個手冊又細分出數十項，對公司運轉的各個細節都做了詳細的規劃。

　　潘慰隨手拿下一本《人才篇》，翻開里面的《排班手冊》。里面詳細規定了店內每個崗位的員工一天所要做的工作，細致到每個小時該做什么。

　　舉例說明，上午10點，各部門員工就位，開門營業，由于顧客少，此時員工只有12名，其中1名負責站在門口給顧客開門，說歡迎光臨；11點鐘，顧客開始增多，又有5個員工來上班，此時負責迎客的員工增加到2名；12點鐘，客流高峰出現，員工也隨之再增加5名，負責迎客的員工增加至4名，其中2名負責引導顧客找座位；下午2點，開始有5名員工下班；下午5點，新的用餐高峰到來，又有5名新員工來上班；晚上9點，再次有5名員工下班；晚上11點，打烊。

　　味千店里的員工總數量是根據該店的營業額決定的，而非店面積大小，人力成本嚴格控制在9%。每個店都有1名專門負責排班的工作人員，根據具體情況做出詳細的排班流程，并根據節假日、陰雨天、營業額等客觀因素做出相應的調整措施，在保證員工每天8小時工作量的前提下，實現人力資源效率最大化。

　　目前，味千拉面在全國有150多家連鎖店，員工數量近5000名，隨著快速擴張，人員需求量巨大，員工被其他企業挖走的現象也比較嚴重，招聘培訓新員工成了人力資源部的頭等大事。在《人才篇》中，就有一個《店長培訓手冊》，為味千提供源源不斷的店長級管理人才。

　　有了工業化、標準化的產品，再加上系統化的管理體系，味千才得以迅速復制，大多數店都實現了當月盈利的戰績。

　　上市及加盟

　　2007年3月，味千在香港上市，獲192倍認購，融資2.5億美元，目前市值約90億港幣。

　　味千拉面登陸大陸的10年，是不斷進行工業化制造的10年，不斷進行系統化調試的10年，也是不斷擴張的10年。在這個過程中，味千解決了很多中國餐飲業的難題，如工業化操作；也實現了很多中餐所不能及的目標，如只選擇黃金地段、單店的超強盈利能力以及香港主板上市。

　　提起上市，味千有一個經典小故事：1999年，剛剛進軍上海的味千拉面在南京路開業，顧客排起了長龍。恰逢美國Brookside的一位基金經理來上海出差，看到此場景。7年之后，這位基金經理再次來到南京路，令他驚訝的是，7年前排在味千拉面門口的長龍依然還在。他不由感嘆：“7年過去，生意依舊這么好，若這家公司上市我們肯定要投資�！睙o巧不成書，2007年年初，味千拉面在美國做上市前的路演，潘慰遇到了Brookside的這位經理，談判一拍即合。

　　在上市之前，一位溫州商人，拎著皮箱來到潘慰的辦公室，打開皮箱，里面都是現金。開口道：“我要開加盟店，你說多少錢吧？”

　　“我們目前還沒有打算開加盟店。”潘慰解釋說。

　　“這么好的模式，為什么不加盟？保證加盟費一分不少給你。不讓我加盟，我就不走了。”

　　好說歹說，把這位商人勸走了，并答應他等味千開加盟店的時候，會優先考慮他。

　　(引文)2007年之前，味千除了機場店之外，都是直營店，直營法則堅守了10年。

　　2007年味千將增開10家加盟店。之前，味千除了機場店之外，都是直營店，直營法則堅守了10年。此商機在“招股書”上一經刊出，潘慰的手機差點被打爆了。

　　“招股書”出來之后，那位溫州商人又提著現金來找潘慰了，現在正籌劃在杭州開一家加盟店。

　　可以看出，味千對加盟方式很謹慎，因為行業內有很多因為加盟店質量不過關砸招牌的先例。為此，味千與一家日本的咨詢公司合作開發了加盟管理系統。

　　“如果運營得好，我們將進一步擴大加盟店的數量和范圍�！迸宋拷忉屨f，“同時，我們的店面將分為標準店、經濟店和旗艦店，根據地理位置和特殊環境進行設計并有效利用�！�

　　味千的其它秘密

　　有人說，味千賣的是服務，味千人自己說，賣的是口味。味千有一個龐大的產品研發部門，潘慰每次去日本都要帶一堆餐飲方面的書回來，給研發部人員看，時刻追蹤世界流行的口味趨勢。在味千拉面店，有近100個菜品，這是其他快餐所沒有的，并且保持了每年20%的更新率。

　　在品牌差異化上，味千成功的要訣是“先到者”理論。要做別人沒有的東西，成為市場的開拓者和領先者。迅速擴張占領城市黃金地段，與人均消費35元的價格也算是吻合。

　　味千拉面是介于傳統中餐和西式快餐之間的形式。味千人把它定義為“休閑快餐”：有舒適環境和有優質服務的快餐。

　　說到環境，味千的要求極為苛刻。就連店面

裝修的瓷磚、涂料等裝飾材料都要同一品牌、同一顏色，全國如此。這一點，就連日本本土的味千拉面都做不到。

　　味千計劃今年要發展到200家，明年發展到328家。也就是說，在未來一年半的時間里，味千平均每3天開一家新店，擴張速度可謂驚人。如果不是有工業化的作業和系統化的管理，這個速度想都別想。

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