作者：林仲旻   

　　內容導讀：【面壁人張近東的大計劃】直面阿里巴巴、騰訊，蘇寧有了一個指向未來10年的全新構想：沃爾瑪+亞馬遜。看張近東如何用高維打擊戰略贏得這場黑暗森林戰役。

　　今天是蘇寧京東價格戰的第一天。他們之間有必要殊死一戰嗎？本刊近日獨家專訪了張近東，在采訪時，張并未透露任何策略細節，但當時記者已經明顯感覺到蘇寧即將全面開戰。因為無論從供應鏈的哪個環節來看，蘇寧都已完成初步布局：產品線的拓展、體驗優化、開放平臺的高效運營、供應商結款周期的縮短、后臺服務能力的提升，而且目前蘇寧已有60個物流基地、12個自動化揀選中心、5000個售后服務網點以及10個云數據中心。

　　對蘇寧來說，唯一欠缺的是：電商經驗。但張近東已然豪氣干云。價格戰是其必然要走的一步棋。張的戰略目標不是京東，他要直面阿里巴巴(微博)和騰訊，他要反對的是自己，是傳統零售，看蘇寧如何反傳統。

　　7月12日晚上22點，蘇寧電器(微博)南京徐莊總部，燈火依然通明。可容納1萬人的辦公大樓，從外面看，每一塊藍色玻璃窗都向黑夜閃爍著光亮。為了新十年戰略，蘇寧員工經常會加班到深夜。但在徐莊之外，蘇寧的這種忙碌與拼搏并沒有為外界所了解。

　　受最新增發80億元消息影響，蘇寧電器股價昨天(8月13日)跌至5.88元，股價(復權后)創下三年新低。其創始人張近東的身價也隨之蒸發了近一半。而在股價持續下跌的情況下，張近東不得不向信托公司追加質押蘇寧電器4.42億股。蘇寧怎么了？

　　過去的8年間，蘇寧電器營業收入年復合增長近40%，凈利潤年復合增長近60%，2004年到2011年市值增長近20倍。今年是蘇寧電器新十年戰略開始推動整體布局的第一年。在張近東的規劃里，2020年，蘇寧電器線下實體門店將建成3500個門店，線上蘇寧易購(微博)將實現3500億元的銷售收入。他打造的是一個前無古人的新零售模式：線上線下虛實互動——沃爾瑪+亞馬遜(微博)。

　　宏偉藍圖剛剛展露一角，資本市場卻選擇用拉低股價的方式表明了態度。在北京高華證券有限責任公司的亞太買入名單中，已經看不到蘇寧電器。也有機構力挺蘇寧電器，一位基金經理告訴《環球企業家》記者，“我們每次討論蘇寧電器，就立刻站成兩個陣營，一方看好、一方看跌，態度都十分堅決，恨不得打起來。”

　　蘇寧電器為什么突然從零售巨頭變成了一個頗有爭議的機構投資對象？資本市場是在用腳投票嗎？在接受《環球企業家》記者獨家采訪時，張近東清淡地笑了一下，“他們看不懂我。”隨后是沉默，過了幾秒又說，“這樣也挺好，我不需要那么多人看懂。”

　　接受采訪的前一天，張近東剛剛與弘毅投資總裁趙令歡有過一次長談。后者曾于7月6日參與蘇寧電器定向增發，以高于二級市場42.9%的約定價格(12.15元/股)認購9876.54萬股，出資12億元，正式入資蘇寧電器，占股1%。在這一次增發中，張近東自己以潤東投資的名義認購了價值35億元的新股份，而去年約定參與增發的新華人壽因國家相關制度規定未能及時獲得PE資格，故無法如約認購(8億元)。

　　張近東這樣描述趙令歡，“他太聰明了，他把蘇寧看透了。”趙令歡也多次公開表明態度：“經過盡職調查，我們認為蘇寧電器是一家具有投資價值的公司，現在可能下降四成，未來我們賺的是幾倍甚至十幾倍的回報。”“蘇寧在倉儲、物流和信息體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規模且盈利，這與其他燒錢做規模的模式并不一樣。”

　　說到這里，張近東終于開始有些興奮，“你不能說你蓋了一個10層的大樓，就說自己是最高的樓了，你要看看旁邊一個人雖然還沒開始蓋樓，可是已經打了夠蓋100層大樓的地基啊。”他的意思，蘇寧電器就是后者。

　　就像劉慈欣的科幻小說《三體》中描繪的那樣，在面對互聯網對傳統家電零售業的無情洗牌時，張近東也有了一個指向未來的一開始秘而不宣的面壁人計劃：“我們最終要通過建立互聯網和物聯網平臺，為消費者提供云服務”、“我跟我們的高管說，你們如果不能堅決進行戰略轉型、營銷變革，那我就只能把你們換掉。”

　　說到這里，你已經很難將眼前的這位傳統零售巨頭，與他現在的主營業務相聯系了；你也很難想象，一個擁有線下1700多家實體門店的專業電器連鎖零售企業，瞄準的對象竟是完全線上運作的綜合百貨類電子商務企業，而此時它的線上交易額上半年只有59億元(算上虛擬商品收入)，淘寶系單季度交易額則已破2000億元。

　　蘇寧電器轉型的跨度是否過大？47億或更多的資金砸下去，這100層的地基能讓它瞬間起高樓嗎？正如所有看不懂的人猜測的那樣，張近東正站在自己的對立面：以互聯網的精神重塑甚至反對傳統連鎖零售業態。這種“反對”有其不得不為之的現實窘境——受消費者購物體驗的轉變，線下業務面臨萎縮的趨勢，而線上購買力則朝氣蓬勃，更重要的是IT技術對傳統行業的改造能力遲早令其面目全非。蘇寧的未來對手？不再是傳統的家電零售商，而是阿里巴巴、騰訊。

　　不反對就倒下

　　7月31日早間，蘇寧電器發布上半年業績快報，蘇寧電器上半年實現營業收入471.91億元，同比僅增長6.69%；凈利潤17.45 億元，同比下滑29.49%。蘇寧的連鎖布局開始收縮，同店增速持續下滑。報告期內，蘇寧在內地新進地級市8 個，新開連鎖門店79 家，遠低于去年同期在10 個城市開店140 家的水平，并且置換和關閉門店74 家，實質當期門店凈增加數量僅為5 家。

　　很多機構的分析師給出這樣的結論：蘇寧電器當前正處于經濟周期和自身發展周期共同的底部。

　　對于自己所處的環境，張近東其實比誰都清楚，甚至早在2006年就已經預見到這一天的到來，2008年的金融危機更是讓他痛下決心變革。“金融危機來了，制造企業都減產，我們想多賣貨、多賺錢，他們不給貨，我們一點辦法都沒有。”張近東說，那時自己已深刻地意識到這種看上游供應商臉色、“低價進低價銷”的傳統連鎖零售商業模式，遲早要出問題。

　　現實正在印證張近東4年前的思考。其一，傳統線下3C連鎖零售受上游及市場波動影響越來越大。2009年下半年年開始在“以舊換新”政策刺激下，中國家電銷量在2010-2011年保持了月均28%、21%的高增長，家電企業大肆擴產，零售企業快速開店，市場被過度放大、透支。但今年市場環境稍一遇冷，家電企業便開始大幅減產，線下渠道就不得不面臨大幅收縮的危機，蘇寧關閉線下35家門店，國美雖然沒有透露具體的關店數量，卻遭遇了8年來的首次虧損，額度高達7.88億港元。

　　其二，與此相反的是，線上網購業務卻直線上升。天貓(微博)(原淘寶商城)、京東商城(微博)為代表的電子商務企業，2009年-2011年家電線上零售額占比分別為0.58%、2.73%、4.93%，2010年和2011年分別增長489%、108%；同期消費電子線上零售額占比分別為1.32%、5.82%、10.63%，2010年、2011年分別增長406%、99%。

　　蘇寧需要建立起自身的能力，尤其是以商品和客戶為中心的能力。蘇寧電器分管品牌推廣的高管卜揚，至今還記得2008年張近東在北京給他們開了一晚上的會，只討論一個問題：營銷變革！不過，那時誰也沒有看清楚蘇寧電器究竟要怎么變革，或許連蘇寧內部員工都無法想象會有今天的戰略思路。

　　2009年7月，在眾人皆不太知道的情況下，蘇寧悄悄開始試運營自己的網上商城，并于當年8月將其更名為蘇寧易購。2010年2月1日，蘇寧易購正式上線。同年3月一件十分矛盾的事情發生了，張近東在北京宣稱，現在的網購是沒有附加值，沒有健康盈利模式，用燒錢的方式取代實體店是不可能的。那一年，京東商城創始人劉強東放話，“蘇寧國美早兩年出來狙擊我，可能還有戲，但是現在晚了。”

　　這段往事后來成為業界指責張近東不懂電子商務，以及蘇寧電子商務戰略遲疑、落后的重要依據。如今回憶起來，張近東嗤之以鼻，“我要是那時候就說蘇寧2012年將大手筆投入電子商務，劉強東會怎么辦？我不可能讓他知道我真實的戰略。”

　　事實也正是如此，按照原定計劃，京東商城本應在今年啟動產品差異化戰略，從追求規模向追求利潤轉型，并計劃年底IPO。但始料未及的是，蘇寧易購自今年4月份開始掀起猛烈促銷戰。僅4月份，便投入10億特價暢銷貨源和1億元左右的讓利額度，數十萬種商品降價幅度超過30%。此后每月一次“E18”大型促銷，蘇寧易購執行副總裁李斌甚至表示，“促銷是零售業的常態手法，易購每月促銷，算頻次低的，要知道我們的實體店可是周周促銷。”面對巨大價格壓力，京東商城只好改弦易轍，繼續以做大規模為導向，并停止今年IPO的計劃，近期，還有媒體分析稱，京東商城已無上市可能。

　　張近東無疑是深謀遠慮的。雖然起步晚于淘寶和天貓，但在氣勢上完全不輸于他們。以實體零售起家的張近東，如今也能給資本界講一個像劉強東那樣天花亂墜的電商故事了，可能還要講得更動聽。

　　回過來頭來再看這些思考與決定，張近東只說了一句話：“如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。” 他所說的“做”就是指蘇寧轉型。如果沒有4年前的痛下決心，或許蘇寧也正如現在的國美。一位離職的國美員工評價國美，“這艘大船就要沉了。”

　　蘇寧不但沒有沉沒，還找到了繼續航行的路徑，這條路徑被清楚地寫在蘇寧電器2011年的年報中，也就是新十年戰略：以“科技轉型、智慧服務”為核心，從連鎖發展、營銷創新、電子商務、服務升級等方面闡述發展路徑，最終就是要實現由單純的產品提供商向綜合消費解決方案提供商轉變，從全品類的商品提供、內容和增值服務的提供，為個人、家庭、中小企業進行全方位的需求運營。

　　這樣一段話中，有很多關鍵字對此前的蘇寧來說都是陌生的，比如“電子商務”，比如“綜合消費解決方案”，比如“全品類”、“全方位的需求運營”。對我們來說，此時的張近東也變得陌生起來，在整個采訪中他提的最多的詞竟然是——云、體驗、生態系統。這幾個詞匯以前只會出現在IT互聯網業界，比如Facebook、蘋果、亞馬遜、微軟(微博)。按照過往的理解，所謂生態系統即是指：打造一個有粘性的開放平臺，讓平臺自己去繁殖出越來越多的物種，物種的豐富度和依賴度則是衡量這個系統競爭力的關鍵指標。

　　這個概念對一個傳統線下零售商來說，真是到了風馬牛不相及的地步。倒是與馬云(微博)的阿里理想十分接近：讓天下沒有難做的生意，給平臺上每一個企業提供即需即用的煤水電物資。這不是反傳統又是什么？只不過，張近東比馬云多了一層對消費者(即C端)的服務升級，即是蘇寧在傳統零售業態積累的優勢。

　　“用云平臺為消費者提供全方位的服務”，確實能讓蘇寧超脫于3C，超脫于線下。但這個現實嗎？蘇寧的電子商務剛剛起步，易購收入占其總收入的比例不過5%左右；蘇寧沒有全品類，即便在蘇寧易購的品類中，百貨類僅占5%；而且，蘇寧連片像樣的“云”都沒有，何談云服務？為消費者和企業提供物流技術和商品服務的亞馬遜，用了7年時間才開始盈利。

　　在談論“亞馬遜+沃爾瑪”的理想的時候，也應該想到了他們的反面：“7年不盈利的亞馬遜+走向沉淪的百思買”，前者已不需說明，后者的情況代表的就是傳統零售業態的基本面，它會不會成為蘇寧電器線下實體業務未來的參照？在百思買截至3月3日的2012財年第四季度報告中，虧損高達17億美元。或許這也正是張近東反傳統的根結所在。

　　一面要守住線下業務，保住上市公司的盈利預期；另一面又要像7年前的亞馬遜那樣開始攀爬利潤高峰。對蘇寧來說，這是一次不轉不行的大牌局。張近東該怎么做牌下注？反傳統就意味著完全拋棄線下業務嗎？

　　易購是不是唯一底牌？

　　1977年出生的任峻在蘇寧系統里被委以重任，既是掌管技術的副總裁，也是分管財務規劃的副總裁。張近東對此的解釋是，“未來在一個生態系統里，資金流和技術流是融合的。”這里的技術流包括物流技術和信息技術。任峻也被張近東視為最能理解蘇寧戰略的高管，任最早是蘇寧IT部門負責人，蘇寧易購便是其一手搭建。這也就是為什么張近東一直否認易購戰略搖擺、頻繁換負責人的緣故，“我從來都沒有換人，一直都是任峻在負責易購，直到今天易購的總經理也是任峻。”

　　任峻和易購是張近東早已想好的一步棋，在蘇寧新十年戰略中的地位，毋庸置疑。易購不僅是蘇寧迎合電子商務發展拓展出來的一個新渠道，而且是實現蘇寧去電器化、百貨化的一個重要切入口，這也就是張近東所說的，“電子商務的發展，其實是給了蘇寧一個發展全品類的機會。”

　　過去一年，易購確實在品類上一路狂奔。2011年初，整個蘇寧的SKU數量只有110萬件左右；現在，蘇寧易購的SKU數量已經達到70萬件以上。從3C到圖書到百貨，劉強東用了6年，易購只用了1年。隨著開放平臺的上線，預計今年年底蘇寧易購的SKU數量能達到120萬件，目前京東商城的SKU數量也不過是72萬件。

　　對于這樣的速度，張近東并不滿意，“我們的戰略實施應該更快一些。”很明顯，張希望易購能快點跑，快點承接蘇寧整體的轉型。

　　除了承擔品類擴張的重任之外，易購還必須起到梳理整個物流甚至整個供應鏈體系的作用。要想做大電子商務，用原來實體店+中心倉的方式去運作物流，顯然是用牛刀宰雞。從去年開始，蘇寧加快搭建多級、多層次的物流架構，此次增發所得的47億元將大部分用于物流建設：

　　第一層級是建立全國性的采購樞紐中心，便于貨物的集中采購和存儲，并對不具備全國物流能力的供應商進行調撥服務。第二層級是建立區域揀選中心，南京雨花小件商品自動分揀倉庫是第一個，接下來通過兩年的時間復制到各個地區去。并要求，未來南京、北京、上海、廣州揀選中心存儲商品SKU數量達到200萬以上，日出貨件數要達到80-100萬件。第三層級是全國60個左右的區域配送中心；第四層級是在全國300多個地級城市建立轉運中心；第五層級是城市快遞點。蘇寧的物流體系將獨立運營，成為第三方服務平臺，為內部、供應商、消費者服務，張近東表示，物流只有達到聯邦快遞、UPS的水平和能力，才能支撐電子商務的大發展。

　　這一全新的物流體系不僅適應電子商務的訂單流程，而且能順利對接傳統實體門店。任峻解釋了現在蘇寧的訂單流程：用戶在網站或實體店下了訂單之后，系統將生成一張B2C或實體店的訂單，并實時傳到蘇寧ERP的物流系統中。物流系統接收到這張訂單之后，立即產生路由表和所有節點上的任務項，并快速計算倉庫庫存和最近出貨方案。從該倉庫出貨之后，通過分揀站配送到離用戶最近的門店/快遞點，再到用戶手中。

　　究竟是來自實體店的訂單還是網站的訂單，全部由系統自動識別配送。“整個訂單路由過程和操作環節是系統自動設定的，沒有人工干預。只有兩個環節需要人力，一個是分揀、包裝、打印發票，另一個是送貨。”任峻說。

　　在打通了物流體系之后，上游的供應商采購體系也就自然而然地打通。供應商根據其物流能力，安排貨物進入蘇寧各級倉庫中，再由訂單流程統一調配，按需進入實體店或網站客戶家中。至此，物流+采購的一個完整供應鏈體系便形成。在此基礎上更大的設想是，蘇寧希望，通過后臺的開放，能夠跟供應商內部管理完全打通、無縫整合，做到對整個供應鏈的物流、金融的支撐。

　　任峻認為，技術已經早已不是問題，關鍵是思路的問題。蘇寧的思路也不存在問題，關鍵是傳統供應商在技術和思路上能否接受。去年蘇寧已和三星(微博)建立了CPFR的供應鏈的模型是非常高端的模式，完整實現協同(coordinate)計劃(plan)預測(forecast)補貨(replenishment)。不過，對于其他供應商來說，開放還需要思想轉變的過程。

　　好的消息是，蘇寧不僅已經擁有了易付寶和華夏通兩個支付牌照，而且正在推出面向供應商的金融產品。“中國主要的主流銀行都對接了我們的供應鏈金融的產品，和部分的供應商進行了試點服務，到下半年會全面推廣。我們這個供應鏈金融比起簡單的小額信貸，更能擴大規模給供應商提供滿足他需求的服務。”任峻告訴《環球企業家》。“我們7月份開始試點，預計在9月份三季度大規模推廣。”

　　任峻給《環球企業家》打了個比方，一旦供應商把貨物放到蘇寧易購的倉儲中心中去只要符合貨物融資的條件，如果放100萬的貨進來，馬上就可以從銀行拿60萬貸款。如果供應商有急需現金流的需要，就能馬上獲得資金盤活其現金流。而蘇寧則會按照銀行、供應商、蘇寧的三方約定來管理貨物的流向。在貨物售完之后將錢替供應商還給銀行，從中收取附加服務費用。

　　打通金融領域是每一個建立生態系統的大佬都希望獲得的權利，如馬云的支付寶(微博)金融體系，截至2012年3月，阿里完成小微貸款超過270萬筆，累計放貸金額190億元。但對蘇寧來說，更關鍵的是，蘇寧提供的金融服務使供應商更愿意將貨物存至蘇寧倉庫，這解決了供應鏈問題，同時，供應商可利用蘇寧強大的物流配送系統，降低經營成本。其中，蘇寧的金融服務有供應鏈真實的貨物交易和稅務、銀行各方面的參與，更加透明、規范、是可以放大規模的模式，與簡單的信貸相比，打通了行業上下游與銀行系統的關聯。而近期蘇寧易購推出的“三免”平臺政策進一步加速了蘇寧生態系統的建立。

　　看到這里，你應該驚呼了，路徑是如此相似。通過易購這一個小切口，實際上形成了一個大的蘇寧開放平臺，采購、物流、分銷、金融等等，都可在這個平臺上看到自己的位置。這與馬云的大阿里生態系統，完全不謀而合。馬云在建的物流體系、金融體系和云平臺，就是生態系統的基礎設施。

　　蘇寧同樣也開始做云平臺的搭建。目前，蘇寧易購正在推進美國硅谷研究院的設計。在記者發稿期間，弘毅投資總裁趙令歡就正在美國接觸高層人才，推進研究院的選址工作，以確保下半年的如期建立。在任峻的設想中，硅谷研究院將為蘇寧易購提供全球最新的技術和業務模式，比如類似Siri的語音搜索。一旦獲得成熟的技術，蘇寧易購就能將其與互聯網的各種應用相結合。

　　全方位移動互聯網發展是蘇寧下半年的重點。通過在產品方面的深入思考，轉變原有單一的PC接入渠道為多種智能終端的全面接入，目前，蘇寧易購已經推出了iOs、Android操作系統下的 “蘇寧易購”手機客戶端，之后將在平板電腦上全面鋪開。下半年的計劃是推出智能電視的Android操作系統的電視購物的終端。

　　蘇寧希望利用自己強大供應商的資源優勢和銷售渠道優勢打造一種中國式的“亞馬遜&Kindle”模式——將蘇寧易購的軟件植入到在蘇寧平臺上銷售的硬件中去。“我們一年有3000多萬部的智能終端銷售，包含手機、平板和電腦、互聯網電視，是一個巨大移動互聯網接入渠道。目前沒有一個做互聯網應用服務或者支付體驗的廠家擁有蘇寧這般巨大的前端資源。”任峻認為，“從這個角度來講，我們不僅僅是賣我們自己的終端硬件，還有軟件應用的內容推動出去，只要蘇寧平臺上賣的硬件，都有可能植入我的應用。”

　　這些終端應用的管理和數據分析，再加上龐大的交易數據、物流數據和供應鏈數據，如果沒有云，肯定做不到。蘇寧已開始在全國范圍內打造云計算數據中心，也就是系統后臺的服務器。從內部需求上來說，2個私有云的數據中心，一儲一備便就足夠了。但蘇寧計劃在全國再復制6-8個數據中心，進一步擴展云服務模式，制定云服務管理流程，打造電子商務云模式。以云端概念指導系統的往來直聯，實現上下游最大限度的信息保障，整合廠商資源，加快信息、商品、資金的交流的云端共享。同時基于云計算為終端消費者和合作伙伴提供云存儲、云搜索、云社區、云應用等優質的服務。目前，蘇寧正與中國電信(微博)等基礎運營商和IBM(微博)、微軟等全球IT巨頭探討云計算方面的深度戰略合作模式。

　　云、金融體系、物流、供應鏈乃至生態系統，這些都是由易購引發的蘇寧變革。這是否意味著，今后的蘇寧就只有一個易購？張近東的反傳統，并不想那么決絕，他想要的是“亞馬遜+沃爾瑪”。

　　傳統的線下業務，其實是張近東的另一張底牌——實體門店。雖然這張牌現在看似遇到一些困難，但它卻是張近東的底氣。1700多家實體門店、近1000億元的銷售收入，真正構成了蘇寧的采購權重、價格話語權。

　　掌管實體門店業務的是蘇寧電器總裁金明，1971年出生的他于2010年7月接替孫為民(微博)出任總裁，同樣被譽為少壯派。金明對張近東所要求的實體店，有著深刻的理解。“消費者的需求正在發生改變，很多標準化、功能化的產品都集中到網店購買，那么來線下實體店購買產品的消費者，將更注重購物的體驗，同時如電腦裝機等線上無法完成的服務則使門店優勢更加明顯，形成蘇寧線下未來超電器化產品加體驗服務模式。”金明稱，從今年開始，蘇寧已將原來“Expo超級旗艦店”、“常規店”、“精品店”、“縣鎮店”四種店面業態，轉為“Expo超級旗艦店”+“旗艦店”模式。因為蘇寧內部已將達成共識：只有足夠大的店面，才能達到最佳的購物體驗。

　　“線上標準化，線下體驗化”是未來蘇寧發展的方向。線上通過網絡載體為消費者提供標準化的商品和服務，推動其成為未來發展的核心動力。線下各門店的提供個性化的服務，為消費者提供產品設計咨詢和定制化的應用推薦，開發每個人個性化的生活方式，打造商業集群的Shopping Mall，這是蘇寧的夢想。

　　線上將會有海量的商品可供選擇，而線下則會根據不同的場景搭建體驗式消費區域。最快將實現的是圖書類的搭配。比如在販賣照相機的區域搭售攝影類書籍，在電腦區域販售IT類書籍，提高關聯消費。同時，EXPO超級旗艦店中加入虛擬商品、IT體驗中心、智能儲備中心、兒童中心等，一邊消費，一邊體驗。

　　“我們最近在這方面做了很多的工作，很快消費者就會看到我們這種類型的們店了。”金明告訴《環球企業家》，“10月份，我們會在全國推出第一批4家這樣的超級EXPO旗艦店。”其實，在全國已經有三家門店的樂購仕，就提供了這樣的一個樣板。

　　實現這樣的門店需要精細化的運營，淡化門店廠家促銷員是必然趨勢。前北京大區總經理范志軍在北京有成功的自營店管理的經驗。他的方式一是親自培訓督導員工，二是提高商品售賣提成。在05-06年的時候，優秀的自營店的一線銷售員工月薪就能過萬。

　　去年6月，蘇寧將運營總部和采購總部分拆，就是為了能夠更好地進行精細化運營以及品類的管理。

　　很顯然，張近東在線下實體門店的布局上，已明顯從追求規模轉而追求質量和利潤。他說，“到2020年門店規模達到3500家店，真是一點都不多，如果按照以往每年開300多家門店的速度，10年后門店數量肯定要超過5000家，但我知道要控制速度。”

　　在張近東心中，已不存在線上和線下的區別，蘇寧最終的目標是：通過供應鏈的整合，物流倉儲和配送的優化以及金融服務的創新，控制生態圈企業的質量，為小企業提供幫助，與大企業進行戰略合作，打造具有蘇寧特色的生態系統。落實到消費者層面便是：用蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購，來統一提升并滿足所有消費者的用戶體驗及需求，這種體驗一定是貫穿線上線下，包含售前、售中、售后的完整的用戶體驗。

　　因此從某種意義上來說，易購不是張最重要的底牌，實體門店也不是，它們都是亮在明面上的，張手里扣著的“線上線下虛實互動”，才是其真正的底牌，也是其反傳統的真正內涵。但虛實互動成功的幾率有多高？

　　能不能贏？

　　張近東每天都和高管保持密切溝通。每周至少開一次高層會議，張會督促每一個戰略決策的實施情況。

　　跟隨張近東多年的蘇寧電器副董事長孫為民這樣感慨：“沃爾瑪為什么做不成電子商務，因為他們是職業經理人文化，蘇寧是事業經理人文化，使蘇寧的高層能為了更長遠的戰略，從而更好地實現轉型。” 也就是說，蘇寧是老板主導的戰略轉型，與沃爾瑪追求短期利益的戰略實施完全不同。沃爾瑪的在線業績一直處于無關緊要的地位，即使是在沃爾瑪2010年的收入中，walmart.com占比也不超過2%，店鋪管理者向來是沃爾瑪中最強勢的聲音。在品類上，亞馬遜的產品數為沃爾瑪14倍，且沃爾瑪網站的某些功能至今不佳，比如個性化和推薦。

　　但在蘇寧，張近東下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購”，要求各地分公司將蘇寧易購在當地的運營推廣當做今年最大的旗艦店去籌備，張近東還將蘇寧易購在各地的銷售數據納入到各分公司總經理的業績考核范圍。

　　一項更激進的做法正在蘇寧內部推行——線上線下同價。這樣可以形成張近東所要求的線上線下統一的購物體驗，但短期遇到的問題是線下必須向線上的低價趨同。在線下毛利率日益受威脅的今天，蘇寧還愿意賠本賺吆喝？

　　任峻算了一筆賬：京東的費用率水平是11%，而蘇寧整體的平均費用率在10%左右。如果是電腦等小件商品，其倉儲面積占用更少，采購量也會比競爭對手更大，費用率會更少。同時門店提供更多的體驗環節，加長消費者停留時間，可為消費者提供其他服務并產生更多的購買機會。這樣蘇寧就可以再將一部分利潤讓出來。另一方面，蘇寧線上有大量實體門店沒有經營的產品，通過線上線下互動，實體門店可為網上銷售的產品提供更多店面服務和產品推廣的機會，比如為服裝、鞋帽等產皮提供門店試穿機會、立即提貨服務等。

　　“就和蘋果商店一樣，8月下旬我們將開始在門店正式推廣線上線下同價，最先適用的品類是電腦。”任峻說，“我們會在門店中設計很多線上線下互動的體驗，以后消費者會意識到，在蘇寧門店買東西，既可以體驗，價格也不會貴。” 這也是張近東反傳統的最佳實踐——線下門店將不再遵循過往的傳統定價策略。

　　一旦蘇寧全面實行線上線下同價，蘇寧實體門店優勢也將充分發揮出來。但一個問題是，現在線上價格戰已經打得如此之兇，同價是否會讓蘇寧線下業務更受拖累？要知道，與國美類似，今年一季度蘇寧的租售比也已由2006年2.72%上升到2011年3.91%，逼近4%的警戒線。2011年，蘇寧的租金已高達36.16億元。這將拉低蘇寧電器的毛利率。

　　更何況，蘇寧要搭建的云平臺，現在剛剛起步，這也需要大筆資金。蘇寧最大的軟肋——毛細物流(最后一公里)，目前也才開始建立。蘇寧增發的47億元，既要用來建物流，又要用于購置店項目和信息平臺，是否夠用？而且，現在已經花掉了13億元(主要用于去年建物流)，硅谷項目還未啟動，易購的營銷推廣費用正在翻倍增長，今年的易購可能將從一個盈利單元變成虧損。

　　這些雖然對阿里和京東來說同樣存在，但相對于蘇寧來說，他們至少沒有線下業務的花費。蘇寧鋪得攤子是不是太大了？戰略是不是過于激進？

　　對此，張近東不太認可，“他們沒有線下業務，但是同樣要建物流。”根據公開資料，京東商城的物流費用率為6%，而蘇寧實體店的費用率只有1%左右，易購的費用率也只有3%。再加上實體業務帶來的5%左右的采購成本優勢，蘇寧整體仍有讓利空間。

　　對于京東或是天貓、淘寶，蘇寧從不避諱挑起競爭。為了與天貓、淘寶相區別，蘇寧對易購開放平臺開出“免年費、免平臺使用費、免保證金”的 “三免”政策，但對供應商資格進行了嚴格篩選，提出“區域獨家制”，即在同一區域同一品牌只選擇一家供應商進駐蘇寧易購開放平臺，平臺的盈利方式以進銷差價及面向消費者的增值服務為主。

　　事實上，線下業務的多年積累，使蘇寧更能夠帶領電商回歸零售本質。平臺具有“全平臺開放、全品類共建、全網絡共享”的三大特征，依托蘇寧積累的品牌、市場推廣、流量、系統、支付、物流和售后服務等七大商業資源，蘇寧能更好地服務于供應商，為供應商提供涵蓋商品、采購、銷售、庫存、倉儲物流、售后等所有環節的服務，同時開放數據信息，提供運營分析報表，解決倉儲物流配送。這與馬云的完全開放平臺相比，確實有質的不同。

　　美國成熟市場的經驗正在有力地證明著張的戰略轉型。在目前美國500大的電子商務集團里面，有205個(41%)是純電商，152個(30%)是傳統零售商，83個(17%)是目錄零售商，60個(12%)是品牌廠商。但是在美國排名前十的電商中，純電商企業僅占一席，其他9家都有線下業務。這預示著蘇寧可能將比其他互聯網企業更有機會。

　　一切似乎都在朝著蘇寧有利的方向發展，由易購平臺出發搭建的供應鏈體系、物流體系、金融體系已經有序推進，價格體系也已重新梳理，新的生態系統即將形成。但一個小問題卻不能不引起重視，“每個店長的理念都不同，每個地區的人員素質也不一樣。”前蘇寧員工告訴本刊。這也就是說，雖然蘇寧老板要干這件事情，上頭戰略都已清晰完美，但讓十幾萬名員工都能理解，需要很長一段時間。

　　至今，仍有少許實體門店的促銷員會語重心長地勸解消費者在店面買，能看到實物，放心。小到門店促銷員，大到采購資源的調配，新戰略的實施需要新的資源配置方式，這對任何一家大公司來說都是老問題了。傳統遺留下來的問題再細小，都將成為張近東反傳統路上的大障礙。

　　也正是因為內部磨合的阻礙，蘇寧的戰略顯得慢了點，易購今年能否完成200億元的目標，還存在一定的不確定性。“我的戰略一點都不激進，我還嫌他們慢了點。”張近東的表態說明了蘇寧真正的問題所在。

　　轉型的陣痛正在激蕩著蘇寧。張近東要想大贏，一定要以百米沖刺的速度跑這段馬拉松，至少跑在劉強東、馬云前面。