9。自主經(jīng)營(yíng)體目標(biāo)是讓員工負(fù)更大責(zé)任。2008年11月，張瑞敏與韋爾奇討論了“自主經(jīng)營(yíng)的績(jī)效文化，讓員工負(fù)更大責(zé)任的問(wèn)題”。“當(dāng)員工負(fù)起更大責(zé)任，則企業(yè)前途光明，否則就很糟糕”。

　　10。傳統(tǒng)管理與自主經(jīng)營(yíng)體的區(qū)別。今年6月，張瑞敏在沃頓商學(xué)院論壇上發(fā)表演講：“在傳統(tǒng)管理中，是企業(yè)根據(jù)員工職務(wù)高低、工作成效大小來(lái)開(kāi)工資，而現(xiàn)代海爾人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體的探索，經(jīng)營(yíng)者要把自己手中所掌握的公司資產(chǎn)變?yōu)槊课粏T工的資產(chǎn)，在人單合一的指導(dǎo)下，員工自主經(jīng)營(yíng)這些資產(chǎn)為用戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。”

　　沃頓商學(xué)院馬歇爾教授評(píng)價(jià)說(shuō)：“海爾‘人單合一’自主經(jīng)營(yíng)體，是對(duì)傳統(tǒng)管理的顛覆。”

　　五、海爾的領(lǐng)導(dǎo)力管理妙在何處？

　　一個(gè)企業(yè)的興衰，決定于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力、決策力和企業(yè)創(chuàng)新力。企業(yè)之間領(lǐng)導(dǎo)力、決策力的差距，也就決定了企業(yè)創(chuàng)新力的差距，自然也就決定了企業(yè)的命運(yùn)。

　　(一)主管的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)

　　張瑞敏在第七屆中外管理懇談會(huì)上的演講主題就是“沒(méi)有思路，就沒(méi)有出路”。他說(shuō)：“搞企業(yè)，如果總不能先謀幾著棋，贏的可能性不大。”“企業(yè)能不能搞好，在于領(lǐng)導(dǎo)不斷悟出新觀念，確立新思路，而后要把握好一個(gè)度數(shù)�！薄叭绻�海爾有一天沒(méi)有別人還考慮不到的角度和思路，恐怕也就是企業(yè)走下坡路之時(shí)�！�

　　(二)主管的職能和角色境界

　　張瑞敏提出：企業(yè)主管“不應(yīng)該僅僅是舵手或船長(zhǎng)，更應(yīng)該是船的設(shè)計(jì)師和船主”。“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是做兩件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他說(shuō)：“一靠以身作則；二靠個(gè)人權(quán)威�？偛玫淖罡呔辰缡强烤�神來(lái)指揮，要少抓業(yè)務(wù)，把時(shí)間花在多創(chuàng)造工作條件上，讓別人去抓業(yè)務(wù)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任�！�

　　(三)主管的“二次決策”

　　我曾經(jīng)請(qǐng)教張瑞敏：“什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作中最重要的經(jīng)驗(yàn)？”他說(shuō)：“就是二次決策。二次決策有兩層意思：一是領(lǐng)導(dǎo)思想領(lǐng)先要先提出方案，供團(tuán)隊(duì)思考，可不在一次會(huì)上做出決議；更深層次的二次決策是在對(duì)重大項(xiàng)目做決策以后，還要針對(duì)這個(gè)決策所產(chǎn)生的后果再作決策。這就穩(wěn)妥多了�！彼�言極是。這次引起世界危機(jī)的次貸危機(jī)就是銀行、貸戶與政府都沒(méi)有想到針對(duì)金融衍生產(chǎn)品的社會(huì)后果，再做決策。

　　世界銀行副行長(zhǎng)林毅夫在談到這次危機(jī)慘痛教訓(xùn)時(shí)，很感慨地說(shuō)：各國(guó)銀行行長(zhǎng)、諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家都不認(rèn)真負(fù)責(zé)地針對(duì)產(chǎn)生的問(wèn)題再做決策。國(guó)內(nèi)《勞動(dòng)法》也不同程度地存在這個(gè)問(wèn)題。

　　(四)主管的“三只眼睛”

　　在世界經(jīng)濟(jì)論壇上，張瑞敏提到“企業(yè)要長(zhǎng)三只眼睛”：第一只眼睛盯著企業(yè)內(nèi)部，發(fā)揮員工聰明才智；第二只眼睛盯住用戶的需求，用戶利益至上；第三只眼睛盯住外部大環(huán)境變化，抓住機(jī)遇至上。當(dāng)今，第三只眼睛尤為關(guān)鍵。

　　(五)干部職責(zé)與要求25條

　　美國(guó)麥肯錫咨詢公司程嘉樹(shù)先生在回答我“中國(guó)企業(yè)最大弱點(diǎn)是什么”時(shí)說(shuō)：“中層干部執(zhí)行力是個(gè)最突出的弱點(diǎn)”。企業(yè)主管的最大擔(dān)憂是“力不從心”，“執(zhí)行不力”。那么海爾是怎樣做的呢？

　　1�！昂�爾是海，企業(yè)是人”戰(zhàn)略確定之后。“一切決定于干部。海爾是容人育人之海，海爾命運(yùn)決定于員工，更決定于干部的素質(zhì)”。

　　2�！叭巳耸侨瞬拧①愸R不相馬”、“競(jìng)賽、競(jìng)爭(zhēng)不是一次定終身”�！胺謾�(quán)、授權(quán)與監(jiān)督結(jié)合，實(shí)行干部紅、黃牌制度”。員工實(shí)行“三工”(優(yōu)秀工、稱職工、待崗工)互相轉(zhuǎn)換，從而調(diào)動(dòng)員工競(jìng)爭(zhēng)上崗的激情，讓“考核答卷會(huì)”成為“競(jìng)賽會(huì)”。

　　3。全球化決定管理意識(shí)：“世界是我的一切，而非我的一切是世界”，“世界是我們的人力資源部”，“阻擋我們的只有我們自己”。

　　4�！肮芾砀刹康穆氊�(zé)就是制定總戰(zhàn)略、擔(dān)任戰(zhàn)役總指揮，成敗在于領(lǐng)導(dǎo)指揮能力”。

　　5。“干部要有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神”�！邦I(lǐng)導(dǎo)力的背后就是兩創(chuàng)精神”。

　　6�！案刹康乃枷刖辰鐩Q定企業(yè)命運(yùn)，也決定自己命運(yùn)”。

　　7。“干部與員工的要求不同：?jiǎn)T工是成就自己，干部是成就別人”。

　　8。“干部如只扮演‘負(fù)責(zé)人’角色，就只能當(dāng)官；如扮演成‘經(jīng)理人’的角色只會(huì)要‘?dāng)?shù)’，追指標(biāo)，做表上報(bào)；如扮演‘經(jīng)營(yíng)人’，就必然著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)新能力和實(shí)效”�！案刹恳�給員工提供創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，使員工有參與經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)幫助員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”。

　　9�！案刹恳�靜下心來(lái)做兩個(gè)細(xì)化工作：一是把全球化的市場(chǎng)細(xì)化到每個(gè)人的市場(chǎng)；二是把集團(tuán)的大自主經(jīng)營(yíng)體細(xì)化為每個(gè)人的具體自主經(jīng)營(yíng)體”；三是“一個(gè)部門(mén)的精神狀態(tài)，就是一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的精神狀態(tài)”。

　　10。“干部胸襟有多大，市場(chǎng)就能做多大；對(duì)用戶理解有多深，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值就有多高”。

　　11。“干部有三態(tài)：自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、自己解決問(wèn)題就有了主動(dòng)權(quán)；自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，由別人解決問(wèn)題，也還是負(fù)責(zé)任態(tài)度；等別人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就成問(wèn)題了”。

　　12�！案刹恳�處理好三個(gè)關(guān)系：一是企業(yè)再造與員工再造的關(guān)系；二是投入與增值的關(guān)系；三是作為船長(zhǎng)的干部與船改裝再造的關(guān)系”。

　　13。干部“不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源”。

　　14�！案刹吭凇�經(jīng)營(yíng)人’過(guò)程中，首先是‘經(jīng)營(yíng)自我’”。

　　15�！案刹俊�經(jīng)營(yíng)人’有三重境界：一是盡己之能；二是盡人之力；三是盡人之智”。

　　16�！案刹康淖畲筇卣魇恰�我要干，我會(huì)干，我干好’”。

　　17。“干部要把一切事物都包含于自我否定之中”。

　　18。“當(dāng)干部不知道問(wèn)題背后有什么問(wèn)題，就離失敗不遠(yuǎn)了”。

　　19。干部“要保持自強(qiáng)不自閉、自謙不自戀的心胸境界”。

　　20�！胺彩窃趩T工中重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題，一定是干部的工作有問(wèn)題”。

　　21。干部要懂得“績(jī)效是‘果’，模式是‘因’，動(dòng)力是‘人’”。

　　22。干部“要向預(yù)算要績(jī)效，才會(huì)有績(jī)效。向預(yù)算要途徑，才會(huì)有‘日清’。預(yù)算到人到事，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力”�！邦A(yù)算核算到人，目標(biāo)執(zhí)行優(yōu)化到人”，“干部要將品牌增值細(xì)化到人，才能實(shí)現(xiàn)全員增值管理”。

　　23�！案刹抗芾硭拇筇卣鳎阂皇菬o(wú)上下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系；二是工作沒(méi)有起終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化，不斷創(chuàng)新；三是一切為了建設(shè)有競(jìng)爭(zhēng)力、有活力的市場(chǎng)終端；四是要求干部有來(lái)自市場(chǎng)的‘自我驅(qū)動(dòng)力’”。

　　24。干部要認(rèn)識(shí)到“不能閉門(mén)套算，與員工博弈，而是要走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，在開(kāi)門(mén)溝通、全員參與之中建立創(chuàng)新盈利的平臺(tái)，要認(rèn)識(shí)到‘智慧在終端’這個(gè)理”。

　　25。建立合理的干部年薪制度。

　　1)干部薪酬公式是：收入=基本薪酬+提成-損失。每位管理人員都能在這三檔中找到自己的基本薪酬，每人都可算出自己的盈虧�！皼](méi)有經(jīng)營(yíng)損益表就不開(kāi)薪，損益表是手段，市場(chǎng)開(kāi)拓力是目標(biāo)”�！敖�(jīng)營(yíng)損益表是干部經(jīng)營(yíng)管理的思路和結(jié)果的體現(xiàn)”。

　　2)“干部之間不擠地盤(pán)，要擠市場(chǎng)，以市場(chǎng)開(kāi)拓評(píng)價(jià)干部成績(jī)”。

　　3)在分配上做到三重要：“一是留足企業(yè)利潤(rùn)，是為了上交政府稅款和回報(bào)股東投資；二是掙夠市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用，為了做大用戶；三是盈虧都?xì)w自己，是為了讓員工做大”。管理

　　責(zé)任編輯：楊 光

　　企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中所處的位置猶如一個(gè)斜面上的球，向前發(fā)展需要?jiǎng)恿Γ�鞏固發(fā)展需要支撐力。(1995年3月刊)

　　堅(jiān)持名牌發(fā)展戰(zhàn)略，迎戰(zhàn)國(guó)際市場(chǎng)，是中國(guó)工業(yè)發(fā)展的必由之路。(1996年12月刊)

　　一個(gè)企業(yè)，生存與發(fā)展的關(guān)鍵在于有個(gè)發(fā)展思路。(1998年2月刊)

　　一個(gè)沒(méi)有名牌的生產(chǎn)企業(yè)，今后只能是別人的生產(chǎn)加工基地。(1998年2月刊)

　　名牌是企業(yè)生命的牌子，可以說(shuō)是“命牌”。(1998年11月刊)

　　管理知道不難，想到也不難，但做到就難。而要堅(jiān)持天天做，十幾年幾十年如一日地做下去則是難上加難。管理工作的本質(zhì)不在于知，而在于行。(1999年1月刊)

　　充分發(fā)揮每個(gè)人潛在的能量，讓每個(gè)人每天都能感受到來(lái)自內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，又能夠?qū)�壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的秘訣。(1999年2月刊)

　　我們最大的問(wèn)題，是籠罩在我們心中的畏難情緒。正因?yàn)槲覀兏?jìng)爭(zhēng)力還不強(qiáng)，我們才越需要走出去，到國(guó)際上去提高自己。(2000年6月刊)

　　一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(2001年9月刊)

　　創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地破壞。就是把原來(lái)的成功與平衡破壞掉，創(chuàng)造一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。(2001年10月刊)

　　一個(gè)企業(yè)，如果有一天在市場(chǎng)上被淘汰出局，并不是被你對(duì)手所淘汰的，一定是被你用戶所拋棄的。(2002年4月刊)

　　名牌沒(méi)有國(guó)界，企業(yè)沒(méi)有邊界。這兩個(gè)要領(lǐng)如果不被接受的話，對(duì)入世的所有挑戰(zhàn)和壓力就沒(méi)法應(yīng)對(duì)。(2002年9月刊)

　　企業(yè)最難的是它正確決策的后續(xù)決策。市場(chǎng)是連續(xù)的，你的決策如果不是連續(xù)的，那必將受到懲罰。(2004年8月刊)

　　中央領(lǐng)導(dǎo)評(píng)海爾創(chuàng)新

　　1.2008年7月，胡錦濤總書(shū)記考察海爾時(shí)說(shuō)：“在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)情況下，就是要像海爾這樣推進(jìn)自主創(chuàng)新，提高企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　2.2009年1月，溫家寶總理考察海爾，對(duì)海爾的創(chuàng)新精神給予很高評(píng)價(jià)。溫總理說(shuō)：“海爾成長(zhǎng)歷程，是我們非常關(guān)注的。我覺(jué)得，海爾已經(jīng)取得的成就說(shuō)明：自主品牌、自主創(chuàng)新是企業(yè)生命。海爾在金融危機(jī)中不僅站住了，也挺住了，而且沿著創(chuàng)新的道路前進(jìn)。海爾未來(lái)的希望在于什么？不僅在于有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，有一支勇于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，而且在于多年來(lái)形成的創(chuàng)新機(jī)制�！�

　　“海爾應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們一個(gè)道理：危機(jī)中有機(jī)遇，機(jī)遇就在于創(chuàng)新”。溫總理也曾為海爾成為“世界一百個(gè)最有影響力品牌”題詞。

　　3.2008年5月，習(xí)近平副主席視察海爾時(shí)說(shuō)：“海爾是很有實(shí)力的品牌，海爾的創(chuàng)新精神值得提倡。”

　　我引述這些中央領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，目的是想說(shuō)明海爾經(jīng)過(guò)多年在創(chuàng)新與品牌建設(shè)上的努力，為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)，并獲得了國(guó)家最高層的認(rèn)可。

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