克服盲信，正視偏見

　　TCL10年扭轉越南人對“中國貨”的偏見

　　對那些期望從越南這個未來最具潛力的市場之一分一杯羹的人而言，TCL的越南經歷值得借鑒：10年間TCL從零做起，扭轉越南人對“中國貨”的偏見，將越南發展為其通往新興市場的一個橋頭堡和人才“黃埔軍校”。

　　采訪·撰文=方小雷 攝影=樓曉寧

　　從胡志明市驅車往北，大約兩個小時后，便到達位于同奈省新邊坊鎮的一個現代化彩電工業園。熾熱的陽光下，裝運工人正忙著用鏟車鏟兩米多高的貨箱，送上貨柜車。而后，這些貨柜車將直接開往幾公里外湄公河水系的支流——同奈河河畔的同奈港，將貨物裝上船出海。

　　數天后，這批彩電將躺在單個容量300多臺的40英尺貨柜里，乘船往東南方向航行數百公里左右，到達峴港和海防，再從兩地換乘，奔赴越南的各地家電渠道和賣場，其中部分將于大約十幾天后抵達柬埔寨或者老撾。

　　這里是中國最大的彩電制造企業TCL集團在越南每天都在重復的故事。

　　最近幾年，這家中國公司受一系列不成功收購拖累，一直在困境中掙扎。去年其旗下歐洲彩電業務高達25.96億元的虧損，連累整個集團虧損額達19.32億元。但其越南業務卻是另一番景象。

　　1997年，東南亞金融危機爆發，使得包括TCL在內的許多中國企業在出口方面受到打擊，促使TCL集團董事長李東生下定決心拓展海外市場，調任當時TCL銷售公司副總經理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工廠，拉開了TCL海外自建渠道及自有品牌推廣的序幕。

　　迄今，10年過去，越南市場成為TCL全球化中最成功和最堅實的一個基地。截至去年年底，TCL越南累計實現TV銷量突破150萬臺，銷售收入突破10億元，TV市場占有率達到22%，排名第二。從2002年到現在，TCL越南分公司的業績表現，在TCL整個新興市場業務(EM)中心一直名列第一。

　　面對越南這樣一個8400萬人口、經濟增長潛力全球數一數二的新興市場，中國企業和個人如果錯失實為遺憾，而TCL的經歷或許可以提供一些淘金越南市場的經驗和教訓。

　　低估困難，急于求成

　　屢吃閉門羹差點打退堂鼓

　　1998年，今年38歲的TCL越南公司的總經理鄧偉文，跟隨TCL海外領軍人易春雨，來到越南這個陌生的地方做前期的市場調研工作。加入TCL之前，他曾是一家廣西省南寧市一家小型貿易公司任職，后來被派往越南。因為從來沒有過海外市場的經驗，因此先行者們感到無從下手：不了解海外市場情況，沒有海外機構，不認識海外經銷商。

　　“當時，越南市場對我們來說完全是一張白紙，沒有任何經驗可以借鑒，完全是摸著石頭過河”。鄧偉文回憶道。

　　起初，看好越南市場的人不多，但根據易春雨一份調研報告，得出的結論是：越南彩電市場年容量約100萬臺左右，主流產品仍以CRT顯像管彩電為主，且行業的整體毛利率高出中國約30%，在大尺寸彩電上甚至高出90%。

　　但對TCL而言，也并非全然沒有可取之處。TCL收購的香港一家家電制造企業在越南有一個20萬臺年產能的工廠，這可以作為其進軍越南的供應基地。面對這樣一個小的市場，在廣闊的中國市場上如魚得水的TCL，甚至慢慢產生一絲樂觀情緒。鄧偉文還清楚地記得，當時他的上司易春雨曾充滿自信的說，“越南只相當國內的一個省，我一年就能把他拿下來！”

　　然而，復雜的現實卻狠狠地給這些開拓者們上了第一課。 因為TCL在中國的品牌優勢，到了越南基本上是零，根本無法與當時越南家電市場上一統天下的日韓國際品牌相競爭。而在胡志明、河內等大城市，家電市場已經被三星、LG、索尼、松下等韓所瓜分，留給TCL的空間非常有限。

　　實際上，不僅彩電領域，在很多產品上，日韓企業在越南的影響都非常之深。從越南人把摩托車叫HONDA(本田)，就可見一斑。比實力、技術、資金，TCL皆處下風，怎么辦？鄧偉文還記得，他們拿著TCL的彩電樣品，四處推銷，卻屢屢在經銷商處吃了“閉門羹”。

　　TCL總部在一開始也是野心勃勃，大規模投資建廠。1999年，TCL在越南投資超過億元建成生產基地，包括一條年產量約在50萬臺的彩電生產線，一條年產量30萬臺的數碼影碟機生產線和一條電工產品生產線。由于銷量不暢，這些生產線在進入越南18個月就虧損18個億，超過50%的項目都虧損。

　　最初的過于樂觀和急于求成，在屢屢吃到閉門羹后，公司從上到下陷入悲觀情緒。“當時，全公司都覺得壓力巨大，有些人甚至提出要打退堂鼓。” 連李東生后來接受媒體采訪時都說：“很多高層主管都堅定說撤出，因為虧得大家心里有點兒發虛，我自己心里也沒有底。”

　　克服中國貨“又愛又恨”尷尬

　　深入一線尋找獨特賣點

　　后來，在易春雨等人的帶領下，TCL越南公司決定采用在國內最擅長的“農村包圍城市”的策略進行突破，先從偏遠地區開拓市場，同時采取更加靈活多變的市場開發手法。

　　他們采用的切入點，是以農村市場為主的球面電視，這是TCL在對越南彩電市場作出調研后作出的判斷。當時的越南電視機市場，市場容量的79%為球面電視，20%為平面彩電，只有1%的市場為LCD等高端產品。由于整體購買力水平偏低，越南的彩電市場發展緩慢，整體技術含量不是很高，競爭還沒有到白熱化的程度。

　　另外，因為當時的越南和現在的中國很象，幾乎所有的國際品牌彩電，在越南都有加工廠，所以當時越南的現實是產能大大的超過市場需求。另外由于越南當時剛剛經歷過亞洲金融風暴，經濟是一片的蕭條之象，很多的外資企業在紛紛的撤離越南。

　　這無疑給TCL提供了一個良好的切入機會。他們發現了日、韓公司的軟肋，因為越南市場小，當地經銷商希望與日、韓管理高層溝通的愿望常被拒絕，常年也見不到高層一面。于是TCL就反其道行之，以此突破，由公司高層親自出面，帶著手下頻繁主動與經銷商聯系、聚會，以增進了解和感情，甚至直接到商場幫他們賣電視。到了后來，30多名來自TCL本部的員工，每周都要和越南當地客戶進行面對對溝通。這一切在其他外資品牌是想都不敢想的。

　　但他們還必須克服一個心理障礙：越南人對中國產品是一種又愛又恨的矛盾心理，在后來中國摩托車以低價殺入越南市場、把摩托車做成大白菜的價格后，這種對中國貨的看法更是強烈，如果再加上國外競爭對手借機的中傷和打壓，在越南做一個中國品牌是難上加難。

　　“曾經有個經銷商看到我們的樣品是中國貨，就讓我們在其他品牌業務員后面排隊，等了三個多小時才跟他說上話”，鄧偉文回憶，“對方上來的第一句就是：你們的價格憑什么這么貴？”

　　但開弓沒有回頭箭。1998年到2001年，最初進入越南打市場的幾位創始人經常親自開著一輛面包車，拉上一臺TCL的21寸球面電視沿著公路跑，看到有城鎮的地方就停下來，問當地人在哪能買到彩電。“當時，我們一個月才賣了100多臺”，回首當年那段艱難歲月，鄧偉文感嘆不已的說。

　　不久之后，他們終于發現了一個打破僵局的機會。深入市場一線后，針對越南當時“家家戶戶都架簡易室外天線”的特點，他們開發出了具有防雷功能的產品，而且，因為越南地形復雜、多山多林，他們又開發出具有超強接收功能的產品。很快，這兩項功能成為TCL在越南市場獨特而有效的賣點。

　　與此同時，為了修正越南消費者對中國產品的誤解，TCL在生產的品質環節上嚴格控制，消費者使用后的反響非常好；同時，TCL加強了在服務環節的工作，第一家在越南提出“三年免費保修，終生維護”的保證。

　　鄧偉文還回憶，2001年時，為了擺脫困境提升銷售，他去拜訪朔莊省最大的電器經銷商，十幾次登門對方都不見。后來，TCL就在這家店的周圍開發客戶，這位經銷商有些坐不住，把TCL與其他品牌蒙住，讓客戶選擇，結果TCL各方面占優。如今，這家商戶平均每月銷售TCL彩電1500臺，而其原來主銷的品牌降至700余臺。

　　這一來，主流渠道的加盟迅速發展了大批分銷商的加盟，最初培育的中小商家也更加穩固。在批發與零售的方式上，TCL選定了零售，業務人員直接下到最偏遠的地區與經銷商展開合作。由于越南幾乎沒有強勢的全國性連鎖賣場，幾年來，TCL在當地獨創了召開省級經銷會的模式，目前已在越南構建了300多家經銷商的強大網絡。

　　“渠道關節的打通，是TCL能站穩越南市場的關鍵。”鄧偉文略帶得意地向記者總結道，在越南這樣的新興市場選擇渠道一定要可控。

　　低端切入產銷一體化布局

　　坐待高端市場成熟

　　鄧偉文還記得，數年前，如果顧客走進一家胡志明市的家電賣場說要購買“TCL”，銷售人員可能會一臉迷茫：“TCL是誰？”如今，TCL的巨幅廣告已出現在越南河內及胡志明市等大城市的重要地段，TCL彩電的代銷點也在各大城市迅速增加。

　　在胡志明市一個名叫PHANKHANG的小家電賣場，一位姓阮的經理告訴記者，“TCL產品很有競爭力，售后服務比日本品牌強，價格實在，月銷量超過20萬美元，是所有品牌中增長最快的。”

　　在農村市場取得巨大的成功并積累了豐富的經驗之后，TCL決定挺進越南城市市場，爭當市場“龍頭老大”。

　　但鄧偉文向記者強調，從中、低市場入手，并不是只滿足于中低端市場，而是一邊做中低端市場，一邊瞄準高端市場，把握最新的技術動向，因為他堅信，雖然目前切入中低端產品是合理的，但隨著越南市場的發展和成熟，高端的比重會逐漸提高，另外，做高端還可以提升公司的形象。鑒于此，TCL公司在越南胡志明市成立了研發中心，跟蹤彩電技術的最新動向。

　　實際上，TCL早已經具備做高端的實力，但他認為不可操之過急，而是要等到越南高端市場發展具備一定規模，到那時公司不但會很容易切入，還會降低培育市場必須面臨的風險。

　　同時，TCL還在有條不紊地引進洗衣機、空調、手機乃至筆記本等其他產品。目前非彩電產品的貢獻已經占據了TCL越南銷售收入的25%，而其目標是將這一比例提升到50%�！耙粋�產品無法支撐一個優秀的品牌�！编噦ノ慕忉尩�。

　　另外，幾經技改和擴產后，目前，TCL位于越南南部同奈省的工廠彩電總年產能達60萬臺，比當初產能擴張了6倍。“索尼、三星都有設廠，國內企業在越南直接生產有助于保持成本優勢和市場競爭力。”在鄧偉文看來，這種產銷一體的操作模式，對于攻克如越南等勞動力相對便宜的新興市場功不可沒。

　　2006年，TCL榮獲“越南最杰出、最優秀全外資企業——金龍獎”稱號。這是TCL越南公司在連續5年榮膺“越南優質產品”獎項之后，獲得的另一項殊榮。

　　鄧偉文還估計，在未來3到5年中，TCL在球面電視和平板電視市場將會占有相當大的市場份額，而競爭對手LG和三星的份額則會出現相應下滑。他還認為，隨著彩電生產由發達國家向發展中國家轉移，彩電生產技術日益成熟，韓國企業和日本企將從低端到高端逐步淡出彩電企業，而在這個過程中中國企業則可以借機從低端過渡到高端。

　　據悉，TCL越南公司設定的目標是2007年實現TV產品市場占有率第一，空調、冰箱等三年內進入前三名，工廠實現TV年產能100萬臺，空調、冰箱和洗衣機等年產能30萬臺，并實現本地手機及數碼產品較強的生產組裝能力，成為TCL集團在東南亞的制造基地。

　　但直到去年，TCL的基本定位還是以二、三級市場以下的用戶為主。這樣介入的優勢在于，一是技術門檻較低，二是避免了和韓國等國際大公司的直接沖突。但眼下，鄧偉文最關心的是同處二線品牌的JVC、夏普開始瘋狂降價。不過他寧愿相信這并非新一輪進攻的開始，而是對手在清倉撤退。

　　“一旦他們退出，我們要拿到他們的份額�！彼麧M懷期望地說，他的一個目標，就是讓TCL在越南高端市場上成功。

　　不過，TCL集團總部則期望更多。大概這兩年流年不利的李東生希望，越南的成功能夠為TCL建立一個向非洲、中東等潛力巨大的新興市場輻射的強有力基地�！皬娜�球來說，新興市場有150多個國家，雖然單個市場份額不大，但全球80%-90%的增量市場都來自于此�！币呀涋o職的原TCL海外事業部總經理易春雨說。

　　目前，TCL越南公司已經獲得了“TCL海外的黃埔軍�！钡牡匚�。在越南練了兵，這些先行者又被派往菲律賓、印尼、馬來西亞、新加坡等地開疆拓土，接下來將輻射至俄羅斯、南非、墨西哥。

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