Birla家族：民營企業政治家

　　在過去的150多年里，Birla家族一直躋身于印度最著名，最有影響力的工業和金融家族之列，而且在政局動蕩，競爭激烈的印度，居然從未遇到過覆滅的危機，歷經150年而不倒，傳承六代而不墮，反而在印度改革開放和邁向全球化的今天重新煥發青春，這在印度甚至全世界都是一個奇跡。

　　Birla家族名下的Aditya Birla集團是印度最大的集團公司之一，由Aditya Birla管理公司統一控股。如今，Aditya Birla集團擁有雇員88000人，總資產120億美元，市值200億美元，每年營收超過76億美元。

　　Birla集團為自己是印度第一個跨國公司而驕傲。集團74個制造單位遍布世界15個國家，包括馬來西亞、澳大利亞、泰國、菲律賓、埃及、中國和加拿大。現在，集團30%的收益來自國外市場。

　　同時，Birla集團還是亞洲最多元化的集團之一，并且在進入的所有市場領域都占據優勢地位：粘膠纖維布(世界第一)、粘膠長絲紗線(印度第二)、水泥(世界第八)、服裝(印度第一)、化學制藥、化肥(印度私營部門效率最高)、海綿鐵、絕緣體(世界第三)、碳黑(用于墨水和橡膠輪胎色素，世界第四)、石油煉化、食用油(世界最大的單一產地棕櫚油供應商)、鋁(亞洲最大的綜合鋁廠商)、銅(亞洲增長最快的銅制造商)、保險(印度私有部門第二)、資產管理(印度第四)、IT、BPO(業務流程外包，世界第15，印度第3)、亞麻布(印度唯一的亞麻布生產商)以及移 動電話制造(印度第五)。

　　這樣一個極度多元化的綜合性集團公司堪稱印度經濟體上的龐然大物，如同小池塘里養鯨魚那樣看似不可能，但也是必然產物，因為它的誕生和發展歷史與印度150年的風云變遷相糾結，剪不斷，理還亂，我們從這個直系傳承的高貴家族的傳奇色彩里盡可以蠡測歷史的真實。

　　傳奇開始的時代

　　Aditya Birla集團的前身可以追溯到19世紀拉賈斯坦邦的一個沙漠小鎮Pilani，1857年，家族的第一代創始人希烏·納瑞亞·貝拉(Seth Shiv Narayan Birla)毅然決然地放棄了典當商號老板這份沒有前途的職業，到孟買去做棉花和黃麻生意，結果大獲成功，奇跡般地淘到第一桶金，并用賺到的錢在家鄉修建了一所大樓，命名為“Birla大樓”，為家族打下了基礎。

　　在印度的1850年代，正是英國的殖民統治固若金湯的時期，殘酷的壓迫導致1857年發生了印度民族起義，這是印度獨立運動的發軔。英國的貿易公司憑借政治力量意欲壟斷棉麻貿易，把印度作為原料產地和銷售市場，因此棉麻生意很好做，可見希烏·納瑞亞·貝拉對職業的選擇具有明智的見識。

　　希烏·納瑞亞·貝拉的兒子完全是一個守成者，除了少年入業以外，在家族歷史上無跡可辨。但是他生了一個非常著名的兒子，這個兒子打破了“富不過三代”的宿命，反而把Birla家族帶到一個其他家族無法企及的新高度。從對家族的貢獻上講，這位第三代Birla才是家族傳奇真正開始的地方。

　　岡薩亞·塔茲·貝拉(Ghanshyam Das Birla)13歲開始在家族生意里學徒，16歲就能獨當一面。1929年繼承家業后，開始進軍實業，并在防治、鋁、水泥和化工業等關鍵產業建立起自己的地位，成為Birla集團公司的創始人。

　　在岡薩亞經營公司的60年間，Birla已經成為印度首屈一指的種植業公司，并躋身印度一流家族企業之列，但他仍然對工業更有興趣。1919年，岡薩亞建立了一個黃麻工廠，這是進入制造業的開始。隨著印度獨立，Ghanshyamdas Birla開始專心發展企業王國，開始了多元化。就在1947年印度獨立后幾天，它建立了Grasim Industrial Ltd, 開辦了一個新的紡織工廠。隨后的十年里，Grasim從進口到制造，向人造纖維過渡。1966年，他并購了印度Rayon公司。Rayon公司后來發展成為Birla集團公司里最大的子集團公司Aditya Birla Nuvo，在服裝生產，紡織，碳黑和絕緣體等多元化方面相當成功。同時，他進入了金屬制造領域，1958年建立了鋁制品公司Hindalco，開始建設自己的第一個熔爐，1962年投產。1967年，Hindalco建立了自己的發電廠，被描述為“一個意義重大的戰略舉措”。

　　與他在工業方面的成就相比，他在政治方面的投資眼光尤其令人贊嘆。他在印度自由斗爭中扮演了相當積極的角色，岡薩亞本人是一個獨立運動支持者，有強烈的民族情感，“曾因為和英國商人見面時被拒絕使用英國人的專用電梯的座椅而自覺受辱”，曾因參與對英國的武裝恐怖活動而受到通緝，也曾因抵制英國對他的貿易賄賂而名聲大振，得到印度全國上下的尊重。

　　因為一次安排對甘地的歡迎儀式，他結識了圣雄甘地，二者隨之成為志同道合的密友，整個Birla家族也成為印度獨立運動堅定的支持者。他不僅為甘地提供資金支持，還在前兩次倫敦圓桌會議中作為印度代表和甘地一起出席，爭取印度獨立。德里的Birla公館是印度獨立運動中眾多名人經常聚議和謀劃反英大業的場所。他還是印度國家議會的積極參與者，是最重要的贊助人。

　　岡薩亞和甘地的合作突出地體現在甘地的“財產托管”理論：富人是人民財產的托管者，他們讓財富增值從而得以回報整個社會，自己卻僅取所需。甘地巧妙地在獨立運動中給岡薩亞的家族工業安排了符合神意和民意的位置，奠定了家族在印度的政治基礎；而岡薩亞也以實際行動體現了“托管人”的責任：他生活簡樸，穿用土布，并在全國大修廟宇，捐助公共設施。甘地遇刺后，岡薩亞寫了一本書，不顯山露水地昭示了自己在獨立運動中的地位和貢獻。

　　和甘地的關系使他獲得了巨大的社會和宗教聲望，再加上公司的巨大財富，和新任政府的密切關系，使Birla家族很快成為控制國家主導的印度半社會主義經濟命脈的少數幾個大家族之一。同時，岡薩亞的工業成功在印度影響了一代企業家，開創了“印度企業也能興旺發達”的先例。

　　全球化的中興之路

　　岡薩亞·塔茲·貝拉去世后，集團公司在三個兒子中進行了分配。B. K. Birla拿走了原材料和相關工業企業，另外兩個兄弟獲得了Hindustan Motors(印度三個汽車制造商之一)，以及Hindustan Times(印度一個主要報紙)。其中，承繼工業事業的B. K. Birla又在其父的光環下迷失了，并無顯著成就，如同他的祖父一樣，他也有一個好兒子。

　　1960年代中期，阿迪亞·維拉·貝拉(Aditya Vikram Birla)開始協助其父B. K. Birla管理家族的三家公司：Grasim，Hindalco和Indian Rayon，24歲就開始掌管家族企業大權，建立自己的企業帝國。

　　阿迪亞是印度走向世界第一人。遠在全球化在印度成為潮流之前，他就提出了走向世界，建立一個跨國企業集團。印度的獨立運動領袖、第一任總理尼赫魯給Birla家族頒發了特許經營執照，在國家的配額式計劃管理體制下，這有效地阻止了國內新競爭對手的出現。盡管合法壟斷的權利大大加強了家族的利益和地位，但也意味著Birla集團要受到嚴格的資本和運營管制。在1960年代末，Aditya意識到只有一個可以擺脫這些控制而獲得增長的方法，那就是去外國發展，另起爐灶。

　　1969年，他建立了集團的第一個國外公司——印泰絕緣材料公司。這個公司后來在泰國建立了兩個分支：Thai Rayon,，Century Textiles。1978年，集團又在泰國建立了Thai Carbon Black (TCB)，擁有世界最大的生產設施，世界三大輪胎廠商也是公司的客戶。在泰國，集團后來又接連進入了清潔劑，紡織和化學制藥業。接下來，集團相繼進軍菲律賓(1975年建立了生產細紗的合資公司)，馬來西亞(1978年建立了食用油生產公司(Pan Century Edible Oils，后成為世界最大的單一產地棕櫚油煉油廠)),印度尼西亞(1982年建立了人造纖維工廠)；同時，在印度本土繼續擴張，進入了水泥，商業貿易，海綿鐵等行業。他在印度之外共建立了19個公司。

　　阿迪亞敏銳地察覺了世界變化的潮流，勇敢地投身于高競爭的市場經濟中去，這時距離印度前總理納拉席哈.拉奧和前財政大臣(現任總理)辛格正式引入經濟自由主義22年。當然，在投資受到管制的印度，大規模在海外投資也只有Birla家族這樣政治背景深厚的企業能夠做到。

　　當他1995年因前列腺癌過早去世時，集團的年收入已經達到1500億盧比，合33億美元，資產達1600億盧比，合35億美元。他的遠見和成功凌駕于他的那個時代，被印度企業奉為“傳奇企業家”。1996年為了紀念他，公司啟用了新的企業形象標志——一個正在升起的太陽(Aditya的字面意義)。

　　守成者變改革家

　　阿迪亞離去后，集團公司的弊病暴露出來，雖然表明龐大，其實管理極為混亂，被《機構投資者》(國際版)稱為“黑暗帝國”。 阿迪亞的兒子，年僅27歲的庫瑪·曼格拉姆·貝拉(Kumar Mangalam Birla)接掌大權。他說話柔聲細氣，甚至有些害羞，剛剛從倫敦商學院畢業不久，僅僅在水泥業務上有2兩年中層管理經驗。面對外界的質疑，他立志把集團公司變成現代企業。他的表現不像一個守成者，反而像一個改革家。

　　他對整個集團公司進行重組，大刀闊斧地改變祖輩“中央集權”的管理方式，把所有業務都歸攏在一個投資公司旗下，并精簡業務，砍掉了一批不適合企業總體發展戰略的枝節部門(即使有些項目當時仍在盈利)，把混亂的業務單位分門別類地合并起來，梳理出一個現代多元化集團公司的基本架構。

　　他還將改革的矛頭指向了家族內部。為了在管理團隊中引入新鮮血液，他一方面規定集團董事會成員到60歲必須退休，另一方面積極從外部引進有能力的新人。在進行了幾次成功的資本運作之后，這個有152年歷史的老企業帝國終于迎來新生。

　　但是，庫瑪仍然堅持了高度多元化集團的架構，堅持了全球化的方向，似乎他所做的只是像GE那樣讓公司在每一個領域都領先。他說：“我們處于一個節點上，現在是時機去抓住潮流，并把我們的集團帶入未來。當世界變成一個市場時，增長不是選擇，而是必須。機會永遠都會在，關鍵是我們能否把握住。”通過收購，他在全球實現了高速擴張。

　　1991年印度經濟危機后，印度開始了經濟自由化改革，集團利用這個機會借助政治關系進入了許多新的領域。1995年進入通信業，和AT&T建立了合資公司，后來和Tata通信公司合并，成為印度領先的電信公司之一。Hindalco進入化肥制造業，制銅業。他還對能源、金融、軟件和IT服務業感興趣。2004年并購了主要競爭對手鋁產品商Indal。1998年，集團通過收購加拿大Atholville紙漿廠進入北美市場，奠定了集團在粘膠纖維上的世界領先地位；2003年通過收購Nifty Copper的銅礦進入澳大利亞，成為產業鏈集成的銅生產商，為本土的工廠找到了原料。也在這一年，他進軍中國，在遼寧建立了碳黑工廠。2005年并購了St. Anne Nackawic紙漿廠，2006年，宣布在老撾建立350萬美元的粘膠纖維廠，收購了湖北經緯化纖有限公司的粘膠短纖廠。2006年6月，庫瑪再次收購了加拿大最大的BPO公司minacs worldwide inc，收購價達到1.25億美元，集團的BPO業務也從印度本土的第15名上升到第3名。2007年2月12日，他宣布斥資60億美元收購總部在美國的歐亞最大的鋁制品生產商Novelis Inc。

　　僅2005年一年，庫瑪花在并購上的資金就達到了3.3億美元。盡管大肆收購，但是他從來沒有向資本市場融過一分錢，而是靠集團內部以及其他形式的資金周轉，通過grasim、hindalco和indian rayon三家下屬公司，一共籌措了7.65億美元資金。2000年以來，公司在國內的年營業額以22%的速度增長，海外業務達到了30%，他讓家族企業規模擴大了5倍，股東收益率增加了10倍。

　　在隔代出一個天才的Birla家族，庫瑪作為第六代如此突出是一個異類，但是，他目前還僅僅是在父親的區域內活動，誰又能否認下一代不會出現一個Birla做出比全球化和政治投資更名留青史的事情？

　　《競爭力》2007年第5期