米塔爾家族：全球第一鋼鐵帝國

　　2006年7月，已經(jīng)在全球鋼鐵業(yè)聲名赫赫的米塔爾(Lakshmi Narayan Mittal)，又以332億美元(256億歐元)的天價(jià)將歐洲最大的鋼鐵集團(tuán)阿塞洛收歸旗下。新集團(tuán)年產(chǎn)鋼量合計(jì)超過1.1億噸，規(guī)模上高出排名第二的日本鋼鐵三倍之多，牢牢坐穩(wěn)全球鋼鐵之王的寶座。

　　根據(jù)今年最新的財(cái)務(wù)報(bào)告，米塔爾-阿塞洛鋼鐵集團(tuán)2006年銷售額高達(dá)885億美元，利潤(rùn)也高達(dá)118億美元。如果再加上米塔爾兩位弟弟在印度的產(chǎn)業(yè)，米塔爾家族2006年的總銷售收入將高達(dá)900億美元，不僅成為印度最富有的家族，在全球舞臺(tái)上，也是名列前茅的大家族，令整個(gè)印度都引以為豪。

　　雖然嚴(yán)格來講，米塔爾本人早已加入英國國籍，家族核心產(chǎn)業(yè)米塔爾-阿塞洛鋼鐵的總部也分別位于倫敦與布魯塞爾，不再屬于扎根本土的印度家族。但也正因?yàn)樗�出身于印度，起家于印度，后來早早登上國際舞臺(tái)，反而剛好成為印度家族國際化的先鋒。

　　不僅如此，由于米塔爾本人及其兄弟與一向多元的傳統(tǒng)印度家族不同，一直專注于鋼鐵產(chǎn)業(yè)，所以還剛好成為印度家族中專業(yè)化的典范。

　　子承父業(yè)

　　米塔爾家族中最出色的自然是鋼鐵之王拉克斯米·米塔爾(Lakshmi Narayan Mittal)，但他并非嚴(yán)格意義上的白手起家，而是非典型性子承父業(yè)。

　　米塔爾家族是印度一個(gè)古老的家族，但祖輩們的生活不太固定。在米塔爾爺爺一代，家族還生活在卡拉奇，一個(gè)如今屬于巴基斯坦南部的城市。在印度與巴基斯坦分劃版圖時(shí)，米塔爾的爺爺帶領(lǐng)家人離開卡拉奇，加入新印度，改姓米塔爾。

　　米塔爾的父親名叫默罕·拉爾·米塔爾(Mohan Lal)，既是第一代真正的米塔爾族人，也是家族第一代真正的企業(yè)家。

　　拉爾·米塔爾從小外出經(jīng)商，后來帶領(lǐng)全家定居到Kolkata，投身實(shí)業(yè)。1952年，他拿出多年經(jīng)商的積累，在印度加爾各答收購了一家經(jīng)營(yíng)慘淡的鋼鐵廠，改名Ispat鋼鐵廠，這里成為米塔爾家族鋼鐵帝國的第一起點(diǎn)。

　　拉爾·米塔爾有兩個(gè)絕招，一是技術(shù)改造，二是團(tuán)隊(duì)管理。憑借這兩招，他很快就將經(jīng)營(yíng)慘淡的鋼鐵廠扭虧為贏，幾年后成功脫手，大賺一筆。

　　在改造Ispat鋼鐵廠的同時(shí)，1953年，拉爾·米塔爾預(yù)感到電弧煉鋼(electric arc furnace)技術(shù)將成為未來鋼鐵業(yè)的主流技術(shù)，于是在Vizag新投資一家鋼鐵廠，率先采用電弧煉鋼爐，盈利后，他很快如法炮制，又建成9座類似的小型電弧煉鋼廠，并成功接管TOR鋼鐵廠，規(guī)模大增。

　　到1974年，經(jīng)過20年的發(fā)展，拉爾·米塔爾不僅在印度鋼鐵業(yè)頗有成就，還在印尼買下一塊土地，準(zhǔn)備進(jìn)行國際化探索。公司名稱也由原來的Ispat鋼鐵廠正式改名Ispat集團(tuán)，拉爾·米塔爾可謂雄心萬丈。

　　但由于精力不濟(jì)，印尼的土地空了兩年多，項(xiàng)目也未建成。此時(shí)，大兒子米塔爾已經(jīng)長(zhǎng)大成人，父親決定給他一個(gè)考察與鍛煉的機(jī)會(huì)，一舉兩得。

　　1976年，26歲的米塔爾奉命前往印尼。正是借助這個(gè)機(jī)會(huì)，未來的鋼鐵之王從此踏上傳奇的鋼鐵之路。

　　米塔爾(Lakshmi Mittal)生于1950年，是家中的長(zhǎng)子，被父親寄予厚望，因?yàn)槊�字拉克思密Lakshmi，在印度教中意思是財(cái)富之神。

　　為使孩子成為真正的財(cái)富之神，望子成龍的拉爾·米塔爾對(duì)小米塔爾的要求很高。即便他考上大學(xué)以后，父親仍要求他每天早上6點(diǎn)半必須起床，然后去上學(xué)，10點(diǎn)半放學(xué)后必須到鋼鐵廠跟父親工作兩個(gè)小時(shí)，學(xué)習(xí)鋼鐵廠的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)以及團(tuán)隊(duì)管理。

　　拉爾·米塔爾的信條就是：“他必須超過我，因?yàn)槿绻�他還不如我，就意味著我們家族的生意早晚要完蛋。”正是父親的言傳身教，耳濡目染，米塔爾不僅與父親一樣愛上鋼鐵產(chǎn)業(yè)，深諳鋼鐵廠管理，還培養(yǎng)出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過父親的經(jīng)營(yíng)智慧與雄心。

　　煉鋼高手

　　1976年，米塔爾踏上前往印尼的旅途。父親的原意是派他來賣地，但看到地之后，米塔爾第一個(gè)念頭就是重新考察，慎重決定。他迅速對(duì)周邊商業(yè)環(huán)境認(rèn)真調(diào)研后，最終建議父親保留此地，并興建一座鋼鐵廠。

　　同時(shí)，他向父親毛遂自薦，留下來親自督辦鋼鐵廠項(xiàng)目，日后獨(dú)自經(jīng)營(yíng)管理。

　　早在上大學(xué)期間，米塔爾就已經(jīng)開始在父親的鋼鐵廠實(shí)習(xí)。即便從1969年大學(xué)畢業(yè)后算起，到1976年，他也已經(jīng)在父親的鋼鐵廠浸泡7年。米塔爾很想借此機(jī)會(huì)，一試身手，父親也同意了他的請(qǐng)求。

　　1977年，米塔爾家族第一座海外鋼鐵廠落成，這就是后來的Ispat Indo。

　　Ispat Indo成為米塔爾第一個(gè)獨(dú)自表演的舞臺(tái)。米塔爾后來對(duì)記者說，這是他一生中第一次轉(zhuǎn)型。為經(jīng)營(yíng)好Ispat Indo，他每天至少工作12個(gè)小時(shí)，有時(shí)工作14小時(shí)，甚至更多。

　　米塔爾在印尼這10年除了煉鋼，就是練手。在此期間，他不僅摸索出一套市場(chǎng)開拓技巧，更重要的是練出削減成本與技術(shù)創(chuàng)新等不少獨(dú)門絕技。

　　出于削減成本的不懈追求，米塔爾覺得進(jìn)口原料太貴，于是尋找廉價(jià)的替代品。結(jié)果功夫不負(fù)有心人，經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)，他成功開創(chuàng)直接還原鐵技術(shù)(DRI)，以DRI替代進(jìn)口廢鋼，使煉鋼成本大幅度降低。此術(shù)至今仍是是鋼鐵業(yè)重大創(chuàng)新之一。

　　在技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，米塔爾又借Ispat Indo舞臺(tái)，將團(tuán)隊(duì)管理、財(cái)務(wù)控制等基本功全部練扎實(shí)，小鋼廠經(jīng)營(yíng)得有聲有色，父親看到米塔爾完全能獨(dú)擋一面，于1981年又為他投資興建一個(gè)年產(chǎn)鋼30萬噸的電弧爐煉鋼廠。

　　隨著米塔爾一手將Ispat Indo打造成印尼最大的私營(yíng)鋼鐵廠，他本人也從一腔熱血的鋼鐵青年變成遠(yuǎn)近馳名的煉鋼高手。

　　煉就一身本領(lǐng)的米塔爾需要一個(gè)更大的舞臺(tái)。1982年，機(jī)會(huì)悄然到來。

　　這一年，Ispat Indo最重要的合作伙伴，位于特里尼達(dá)島＆多巴哥島的Iron & Steel公司出現(xiàn)危機(jī)。Iron & Steel是兩島最重要的國有鋼鐵廠，一直為米塔爾的Ispat Indo提供廢鋼等原材料，但由于經(jīng)營(yíng)不善，虧損日益嚴(yán)重，年虧竟達(dá)8000萬美元，最多時(shí)日虧100萬美元。特里尼達(dá)島＆多巴哥島政府對(duì)Iron & Steel束手無策，決定私有化。

　　這看起來是個(gè)燙手山芋，但對(duì)米塔爾來說是個(gè)機(jī)會(huì)，只是他缺少足夠的資金將其買下，父親對(duì)這樁交易也不看好，不予支持，使他陷入兩難。

　　聰明的米塔爾不得不另謀出路，他找到特里尼達(dá)島＆多巴哥島政府負(fù)責(zé)人，希望先租下鋼鐵廠，租約5年。如果5年后他能把各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，就有權(quán)從政府手中買下鋼鐵廠，政府欣然同意。

　　米塔爾接手后，連施三項(xiàng)手術(shù)。一是更換管理團(tuán)隊(duì)，直接將鋼鐵廠高層換血，印尼團(tuán)隊(duì)上崗。二是技術(shù)改造，采用他在印尼獨(dú)家摸索的直接還原鐵技術(shù)，使鋼鐵廠原料成本降低近50%；三是精確成本管理，參照Ispat Indo每噸鋼需要多少噸原材料，多少度電，多少人力工時(shí)等控制新鋼廠各項(xiàng)指標(biāo)。

　　三大手術(shù)實(shí)施后，Iron & Steel奇跡般地當(dāng)年扭虧為贏，一年后產(chǎn)量翻倍。1989年，按照原定協(xié)議，順利將Iron & Steel買下。至此，米塔爾不僅在國際化道路上更進(jìn)一步，本人也從煉鋼高手再度升級(jí)，成為扭虧專家。

　　在印尼以及特里尼達(dá)島＆多巴哥島取得巨大成功之后，米塔爾決定進(jìn)一步在國際舞臺(tái)上尋找機(jī)會(huì)。

　　新機(jī)會(huì)來自美洲。

　　1992年，墨西哥第三大鋼鐵廠Sicartsa鋼鐵廠陷入困境多年。當(dāng)年，政府為建此廠，耗資22億美元，作為重大工程對(duì)待，主政的機(jī)構(gòu)革命黨甚至想把它建成“太平洋上的匹茲堡”，與美國的鋼鐵中心呼應(yīng)，供應(yīng)扁平鋼材與石油焊管。但建成后，石油危機(jī)爆發(fā)，墨西哥經(jīng)濟(jì)也急轉(zhuǎn)直下，鋼鐵廠于是一直處于半閑置狀態(tài)，生產(chǎn)能力利用率只有25%，虧損嚴(yán)重。

　　政府先后請(qǐng)來美國顧問、德國專家進(jìn)行救治，結(jié)果都無濟(jì)于事。無奈之下決定私有化，米塔爾聞?dòng)嵹s來，經(jīng)過幾番商討，以2.2億美元將鋼鐵廠盤下，不僅出價(jià)只有墨西哥建廠成本的十分之一，而且只需要出2500萬美元現(xiàn)金，其余由墨西哥政府發(fā)行債券。

　　米塔爾撿了個(gè)大便宜，但這種便宜不是誰都敢撿。米塔爾的勇氣除了來自印尼煉就的直接還原鐵技術(shù)、成熟優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，還因?yàn)樗�在救治Iron & Steel的過程中，又創(chuàng)造出微型煉鋼爐，手中又添一張王牌。

　　接手墨西哥的Sicartsa后，米塔爾照樣三管齊下，先將鋼鐵廠請(qǐng)來的60位德國人請(qǐng)走，換成他帶來的60位印度人，然后關(guān)停并轉(zhuǎn)生產(chǎn)線，采用直接還原鐵與微型煉鋼爐兩項(xiàng)專有技術(shù)，同時(shí)實(shí)施精確的成本管理。

　　一年后，Sicartsa起死回生，五年后，Sicartsa成為墨西哥的工業(yè)明珠。米塔爾也相應(yīng)成為走衰的國際鋼鐵舞臺(tái)上一顆冉冉升起的新星，并成功打進(jìn)美洲。

　　內(nèi)外分家

　　早在1976年，米塔爾就已經(jīng)成立以自己名字命名的鋼鐵公司，即拉克斯米·那拉亞恩·米塔爾鋼鐵，簡(jiǎn)稱LNM控股公司(LNM Holdings)，獨(dú)自經(jīng)營(yíng)，獨(dú)自管理，但米塔爾并未與父親一手創(chuàng)立的Ispat鋼鐵集團(tuán)斷絕關(guān)系，而是始終將LNM作為Ispat獨(dú)立子公司。

　　正因如此，米塔爾最先成立的印度鋼鐵公司取名Ispat Indo，后來在特里尼達(dá)島＆多巴哥島與墨西哥的并購也同樣以Ispat的分公司命名。

　　但進(jìn)入1990年代，隨著年邁的父親拉爾·米塔爾逐步退出管理，兩位弟弟普拉默德·米塔爾(Pramod Mittal)與維諾德·米塔爾(Vinod Mittal)全權(quán)接管家族留在印度的產(chǎn)業(yè)，兄弟之間在經(jīng)營(yíng)思路上的分歧越來越大，最后不得不分家。

　　在父親拉爾·米塔爾主持下，1994年，米塔爾從家族中完全分離，僅保留家族鋼鐵產(chǎn)業(yè)品牌Ispat，另行成立Ispat國際公司。兩位弟弟完全接管家族留在印度的全部產(chǎn)業(yè)。

　　事實(shí)上，由于米塔爾一開始就在外獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，所以這一次既米塔爾兄弟分家，又是家族內(nèi)外分治。

　　在米塔爾走南闖北的這20年間，父親拉爾·米塔爾與二位弟弟在印度的產(chǎn)業(yè)也發(fā)展順利。

　　Ispat集團(tuán)1980年在印度中部城市Nagpur增建一座大型鋼鐵廠，投入鐵軌與建筑鋼材的生產(chǎn)，后又于1985年成立Ispat工業(yè)(Ispat Industries)公司，迅速成為印度最大私營(yíng)鍍鋅鋼管生產(chǎn)商。

　　之后，米塔爾家族的印度公司又通過與日立合作，以及新建彩鋼廠，在印度鋼鐵業(yè)的影響力越來越大，年收入也逐步從最初的幾千萬美元擴(kuò)大到2005年的640多億盧比，折合15億美元左右，成為印度最大的鋼鐵公司之一。

　　全球整合

　　米塔爾兩位弟弟在技術(shù)與管理方面比哥哥并不遜色多少，但經(jīng)營(yíng)思路有著天壤之別。與兩位弟弟立足印度，自建新廠的路子完全不同，米塔爾放眼全球，以并購與投資入股為開路武器，在各國鋼鐵巨頭之間縱橫捭闔，最終成就“鋼鐵業(yè)福特”之夢(mèng)。

　　搞定墨西哥的Sicartsa鋼鐵廠之后，米塔爾的LNM控股不僅增添一功率強(qiáng)大的利潤(rùn)機(jī)器，還成為他全球布局的重要棋子。因?yàn)槟�西哥是美國的前院，美國則是全球鋼鐵業(yè)的制高點(diǎn)。

　　完成對(duì)墨西哥Sicartsa的改造之后，米塔爾馬上又將眼光瞄向美國的后院。1994年，他如法炮制，成功并購加拿大第四大鋼鐵廠Sidbec-Dosco，并在一年內(nèi)扭虧為贏。在墨西哥與加拿大布點(diǎn)之后，進(jìn)軍美國已經(jīng)只剩下時(shí)機(jī)問題。

　　在瞄準(zhǔn)美國的同時(shí)，米塔爾同步展開歐洲布局，1995 年，他成功并購德國最大的盤條生產(chǎn)商漢堡Stahlwerke，以及哈薩克斯坦年產(chǎn)550萬噸的Karmet鋼鐵公司，一年之內(nèi)雙雙扭虧為盈。

　　1997年，米塔爾拿出部分股份，將Ispat 國際分別在美國紐約與荷蘭阿姆斯特丹交易所上市，融得7.76億美元，并由此開辟一條全新的融資渠道，為之后重大的并購與改造奠定了資金儲(chǔ)備。

　　1998年，美國第六大鋼鐵公司內(nèi)陸鋼鐵經(jīng)營(yíng)陷入困境，米塔爾順勢(shì)拿下，并以相同的手法迅速扭虧為贏，從而在美國鋼鐵市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

　　在內(nèi)陸鋼鐵陷入困境的同時(shí)，美國其它幾大鋼鐵公司的狀況也很不理想，來自華爾街的金融家羅斯捷足先登，迅速購進(jìn)伯明翰鋼鐵等幾大鋼鐵巨頭的股票，迅速獲得控制權(quán)。之后，羅斯迅速將幾家虧損的鋼鐵公司合并為美國國際鋼鐵，并通過重組、減薪等一系列手法，使財(cái)務(wù)上出現(xiàn)盈利，然后伺機(jī)出手套利。

　　2004年，米塔爾看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，以45億美元從羅斯手中接過國際鋼鐵，成功登上世界鋼鐵業(yè)制高點(diǎn)，年產(chǎn)鋼量也一下子躍居全球第一，成為新一代鋼鐵之王。

　　在美國市場(chǎng)得手之后，米塔爾馬上加快對(duì)歐洲的布局，先后成功收購羅馬尼亞政府下屬的Sidex鋼鐵廠，捷克最大鋼鐵生產(chǎn)商N(yùn)ova Hut，以及波蘭年產(chǎn)鋼量超過650萬噸的最大鋼鐵生產(chǎn)商Polski Huty Stali。

　　2006年1月，米塔爾又出人意料地提出收購歐洲鋼鐵業(yè)老大阿塞洛，遭到極力反對(duì)及多輪反收購，但由于之前整個(gè)歐洲的重大鋼鐵廠已經(jīng)幾乎全被米塔爾收購，阿塞洛最終不敵米塔爾的強(qiáng)大攻勢(shì)，于2006年6月25日同意并歸米塔爾旗下。

　　新米塔爾以1.1億噸的年鋼產(chǎn)量在全球鋼鐵業(yè)遙遙領(lǐng)先，成為一個(gè)不折不扣的鋼鐵帝國，米塔爾家族也成為全球第一大鋼鐵家族。

　　BOX：米塔爾的接班人

　　如今，57歲的米塔爾本人仍寶刀不老，但他早已培養(yǎng)出接班人，這就是他的大兒子安迪亞·米塔爾。

　　安迪亞1996年畢業(yè)于全球最好的沃頓商學(xué)院，畢業(yè)后先聽從父親的安排，先在全球著名的投資銀行蘇黎士信貸并購部磨練一年，然后于1997年正式加入家族鋼鐵公司并購部。由于表現(xiàn)出色，尤其是思路大膽，1999年就被米塔爾任命為Ispat 國際公司并購部總裁，擔(dān)當(dāng)集團(tuán)在并購方面的高參兼操盤手。

　　安迪亞不僅迅速進(jìn)入角色，而且眼光更開闊，手筆更大氣。公司2001年對(duì)羅馬尼亞Sidex鋼鐵廠的收購方案即出自安迪亞之手。2003年，父親收購捷克最大鋼鐵生產(chǎn)商N(yùn)ova Hut，幾乎由安迪亞一手操作。2006年1月，又是安迪亞給父親提出一個(gè)驚人的建議：收購歐洲鋼鐵巨頭阿塞洛。

　　2004年，米塔爾將LNM控股集團(tuán)與Ispat 國際合并，重新成立米塔爾鋼鐵時(shí)，年輕有為的安迪亞更受重用，被任命為總裁兼首席財(cái)務(wù)官，成為鋼鐵帝國接班人的不二人選。

　　《競(jìng)爭(zhēng)力》2007年第5期