國有車企的體制內(nèi)孵化： 斷言成敗為時尚早

　　作者：唐柳楊

　　[ 國有汽車公司通常來說人才激勵難有突破，東風嵐圖薪酬遵循了市場的原則，并且實施了員工持股。 ]

　　[ 在東風汽車內(nèi)部，嵐圖被定義為排頭兵，在體制、機制與智能電動車賽道上進行積極的探索。在劉河看來，嵐圖還處于科技公司和傳統(tǒng)車企中間的狀態(tài)。嵐圖目前不能夠像私營企業(yè)一樣，自由地去定義自己的賽道，必須在國資整體事業(yè)目標的約束下前行，“穩(wěn)字為先”。 ]

　　國有汽車公司正在紛紛通過體制外孵化的方式來打造智能電動車。然而，從當前的經(jīng)營結(jié)果來看，這種方式似乎并不十分順利。

　　在國有車企內(nèi)部，原有燃油車的組織架構(gòu)與商業(yè)模式不能支撐智能電動車業(yè)務的未來，通過體制外孵化一個項目既能兼顧創(chuàng)業(yè)的靈活性，也能降低母公司系統(tǒng)性的風險。以北汽極狐、東風嵐圖、上汽智己、上汽飛凡、長安阿維塔等為代表的國有車企，欲借此突破國有體制與機制的束縛，在薪酬、股票期權(quán)和股權(quán)方面與市場接軌，提升人才的吸納能力，以及更大程度激發(fā)員工的活力與創(chuàng)造力。

　　從當下來看，在這樣的孵化背景下產(chǎn)出的電動車銷量規(guī)模偏低，產(chǎn)品軟件問題比較多，人事上也有不穩(wěn)定現(xiàn)象。但現(xiàn)在就對這些國有車企轉(zhuǎn)型成功與否下定論為時過早，這些企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中發(fā)生的問題、解決的辦法以及未來的發(fā)展路徑，才是真正值得全行業(yè)去關(guān)注與借鑒的。

　　實用第一還是有趣為先

　　劉河把他的工作經(jīng)歷總結(jié)為“從微觀到宏觀，從下游到上游”。

　　2018年之前，他先后在日資和法資汽車零部件公司工作，最開始是做傳感器開發(fā)，之后轉(zhuǎn)做總成級的控制器開發(fā)。2018年，劉河加入了一家頭部自主車企，從事平臺化電氣架構(gòu)的系統(tǒng)化開發(fā)。2020年4月，劉河加入東風嵐圖，從事整車功能的開發(fā)。

　　集中式電子電氣架構(gòu)是特斯拉開創(chuàng)的一種全新整車電氣架構(gòu)，區(qū)別于燃油車分布式電子電氣架構(gòu)，集中式電子電氣架構(gòu)通過3~5個高性能的ECU實現(xiàn)對于整車的控制，擁有更強的算力、更高的數(shù)據(jù)帶寬和持續(xù)優(yōu)化迭代的能力。傳統(tǒng)汽車公司轉(zhuǎn)型智能電動車的時候，也紛紛效仿特斯拉開發(fā)基于集中式電子電氣架構(gòu)的整車平臺。

　　傳統(tǒng)車企在進行智能電動車開發(fā)的過程中，內(nèi)部通常會存在思維觀念、行為習慣的分歧。

　　劉河認為，隨著三電技術(shù)的成熟，造一輛好車的門檻有所降低。相比于以往燃油車時代，國內(nèi)的汽車公司和國外的汽車公司在供應鏈方面已經(jīng)基本上在一個起跑線上，單純地從裝備、性能等方面來說，內(nèi)外資車企在新能源產(chǎn)品上不會做出太大的差異化。要形成產(chǎn)品的差異化和競爭優(yōu)勢，更應該關(guān)注軟件的水平，挖掘用戶已知或未知的產(chǎn)品需求，通過軟件去實現(xiàn)在基本車輛屬性以外的全新的擁車體驗。

　　“比如特斯拉圣誕節(jié)推送的燈光秀，還是那些裝備，用相同的硬件，實現(xiàn)了新的功能和用戶體驗。但傳統(tǒng)的企業(yè)基本上不會往這個方向去想去思考——為什么要來一場秀呢？這跟我造車沒有任何關(guān)系啊。”劉河說。

　　“我想去一家?guī)в懈镄乱庾R的新能源公司，嵐圖這一點比較吸引我。加上武漢疫情發(fā)生后，我也增加了回到家鄉(xiāng)的愿望。”劉河說，朋友邀約他加盟東風嵐圖的時候說，嵐圖雖然是國資背景，但它希望完全打造成一家科技公司，以科技創(chuàng)新的視角切入到新能源車賽道的競爭中。

　　在嵐圖，劉河的工作職責是把來自市場端、運營端和產(chǎn)品企劃端基于用戶視角的產(chǎn)品需求，轉(zhuǎn)化為技術(shù)層面的功能需求定義，再分解到各個技術(shù)部門去開發(fā)和實現(xiàn)，并管控后續(xù)的交付過程和驗收。

　　這份工作接觸到的溝通對象很多，向上幾乎囊括了所有的商業(yè)部門，包括營銷、企劃、市場、用戶運營，向下對接所有的研發(fā)部門。和之前工作過的公司不同，嵐圖的人員構(gòu)成比較豐富，天南海北和各行各業(yè)的都有。

　　“穩(wěn)字當先”的新探索

　　付斌是東風嵐圖早期的員工之一，負責底盤與智能駕駛部門。他告訴記者，嵐圖高管、中干與職員中大多數(shù)都是外部招聘的。國有汽車公司通常來說人才激勵難有突破，東風嵐圖薪酬遵循了市場的原則，并且實施了員工持股。

　　第一財經(jīng)記者了解到，東風嵐圖高級經(jīng)理和專家崗以上員工都可以申購一定額度公司股份，員工持股平臺武漢沃雅企業(yè)管理咨詢合伙企業(yè)（有限合伙）共持有10.3448%的股權(quán)。

　　在劉河看來，新勢力帶有很強的開拓性，以顛覆者的角色入局，軟件方面有很強的優(yōu)勢，但也要看到許多造車新勢力創(chuàng)業(yè)初期“flag”立得很高，公司在PPT階段就終結(jié)了。相比之下，央企背景的東風汽車造車的資源更加豐富，產(chǎn)品“跳票”的可能性很小。

　　但當他加入嵐圖后，遇到的第一個挑戰(zhàn)就是，公司內(nèi)部對同一件事情怎么開展有很多視角上的差異，內(nèi)部的爭論甚至是激烈的沖突很常見，一件事情反復討論與修正。沒有印象中國企領(lǐng)導一言堂的感覺，但也缺少民營企業(yè)高效執(zhí)行的特點。

　　從公司的運營方面，嵐圖也能看到向“蔚小理”靠攏的姿態(tài)。嵐圖設(shè)置了用戶策略、用戶運營、數(shù)字化運營等部門，這些部門都直接面對用戶，和用戶打交道，獲取用戶的聲音，基于用戶的需求指導產(chǎn)品定義與產(chǎn)品開發(fā)的工作。在公司內(nèi)部，上下級平時互相都稱“老師”，有一些外企和科技公司的感覺，弱化職級，推崇平等。

　　“總體來說，不像民營企業(yè)那么卷，在這里大家想往前沖，想在新的平臺上成就一番事業(yè)的愿望是非常強烈的。從這個方面來說，嵐圖脫離于東風體系之外，有自己的文化，是一件很有趣的事情。”劉河說。

　　但是作為一家新的公司，嵐圖不少崗位的職責還比較模糊，人員該做什么、怎么做，還處在摸索的過程中。和“蔚小理”相比，嵐圖在核心開發(fā)業(yè)務的主導與功能創(chuàng)新方面，步子邁得有點慢。

　　劉河認為這種結(jié)果主要是體制的束縛，國企相比起新勢力更加穩(wěn)健，不那么激進。好處在于經(jīng)營的風險相對更小，且自身的資源更多。正如另一家自主車企高管所說，傳統(tǒng)車企在新能源賽道上看似落后，但現(xiàn)金流寬裕，利潤穩(wěn)定。

　　去年12月，嵐圖共交付了3000多輛汽車；今年1月21日，嵐圖第10000輛產(chǎn)品下線。作為一家交付時間不久的新品牌，這個成績還算不錯，與其他幾家國企背景的智能電動車公司相比排名靠前。

　　劉河認為，嵐圖能有階段性的成績主要因為賽道選的對，嵐圖布局了增程式和純電動兩條技術(shù)路線，如果一開始走的是純電動路線，不一定會有今天的經(jīng)營結(jié)果。

　　“新勢力由于資源受限，供應鏈得到的支持也比較少，會破釜沉舟地把所有資源投到一個方向，這樣風險比較大，過去幾年上百家造車新勢力，真正跑出來的也只有兩三家。嵐圖的好處是依托于東風的背景，資源和供應鏈的問題就被解決掉了。”劉河說。

　　在東風汽車內(nèi)部，嵐圖被定義為排頭兵，在體制、機制與智能電動車賽道上進行積極的探索。在劉河看來，嵐圖還處于科技公司和傳統(tǒng)車企中間的狀態(tài)。嵐圖目前不能夠像私營企業(yè)一樣，自由地去定義自己的賽道，必須在國資整體事業(yè)目標的約束下前行，“穩(wěn)字為先”。

　　羽翼庇護下的子公司

　　去年底，張山離開了工作9年的某大型汽車集團。采訪中他多次強調(diào)，薪酬不是他離開的首要原因，而是價值感與成長。

　　他在集團技術(shù)中心負責底盤系統(tǒng)的開發(fā)，隨著汽車智能化、OTA、自動駕駛等技術(shù)的發(fā)展，越來越多機械控制的機構(gòu)要轉(zhuǎn)向線控。線控剎車、線控轉(zhuǎn)向被認為是面向無人駕駛的必經(jīng)之路。但是在公司內(nèi)部推動線控底盤技術(shù)時，他遇到了來自于傳統(tǒng)硬件部門以及集團內(nèi)部利益分配的阻礙。

　　“最早的電子電器部門，是用在動力總成方面的，就掛在動力總成部門。后來電子電器慢慢重要之后，成立了電子電器部。電子電器是新的部門，它的定位是服務于底盤、動總、內(nèi)飾。一個新建的部門，去跟資歷更老的底盤部門提新的方案本身就很難。而且線控底盤的技術(shù)如果落地，就意味著傳統(tǒng)做油路的那批人沒事干了，做創(chuàng)新在內(nèi)部會有巨大的阻力，各個部門互相掣肘。”張山說道。

　　該集團技術(shù)中心的另一個特點，是重科研、輕商業(yè)落地。技術(shù)中心每年都有科研項目，但是它們中的多數(shù)都沒有商業(yè)落地，少數(shù)落地的也只是用在產(chǎn)量很少的邊緣車型上。原因是集團下屬有許多參股或控股的零部件子公司，技術(shù)中心自研的項目會影響到子公司的利益。

　　在這樣一種生態(tài)中，他認為“創(chuàng)新”只是領(lǐng)導的匯報需求。常態(tài)是做技術(shù)開發(fā)的工程師每做完一個項目，就要去做新的科研項目，來達成領(lǐng)導下一年度的匯報需要。但對于一項新技術(shù)來說，規(guī)模量產(chǎn)才能提供持續(xù)優(yōu)化迭代的能力，才能切實地對產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生價值。

　　去年，該集團孵化了多年的汽車電商公司破產(chǎn)倒閉。服務貿(mào)易板塊一位管理層人士告訴記者，集團內(nèi)部死掉的服務貿(mào)易類公司很多，問題的根源在于這些內(nèi)部孵化的公司，從誕生起就不是面向市場的產(chǎn)物，它們的行為邏輯是如何利用集團的資源，依附在合資公司上蠶食一些邊緣性的利潤，既沒有產(chǎn)生新的價值，也沒有跳出集團的庇護到市場上去真刀真槍地戰(zhàn)斗。

　　在智能電動車板塊，過去4年里，為了順應市場發(fā)展，智能電動車從一個依附于傳統(tǒng)燃油車品牌的獨立車型，逐漸演變?yōu)楠毩④囅怠ⅹ毩⑵嚻放疲ツ晟駷橐患要毩⒌墓尽＜瘓F的本意是希望脫離舊有系統(tǒng)之后能夠煥發(fā)新的活力。但和技術(shù)中心的狀況類似，戰(zhàn)略方向多次調(diào)整，高層人事頻繁更迭，對網(wǎng)約車市場和大客戶采購的依賴遠超民用車的需求。新公司目前開放社招的比例不大，開放的崗位也相對較低。

　　混改先行者的傳統(tǒng)基因

　　成立于2009年的北汽集團下屬的北汽新能源汽車股份有限公司（下稱“北汽新能源”），是中國首個獲得新能源汽車生產(chǎn)資質(zhì)、首家獨立運營、首家進行混改所有制改革和首批試點國有企業(yè)員工持股改革的新能源汽車企業(yè)。

　　作為“第一個吃螃蟹”的企業(yè)，北汽新能源表現(xiàn)得非常激進和具備前瞻性。2016年，北汽新能源推出高端電動車品牌ARCFOX（2020年發(fā)布中文名“極狐”），2017年首款車型概念版ARCFOX-1亮相北京車展，在三里屯通盈中心開設(shè)品牌店。2018年，北汽新能源在日內(nèi)瓦車展上發(fā)布了電動跑車ARCFOX-7，這款車零到百公里加速時間為2.9秒。

　　2017年的中國電動車市場發(fā)展并不成熟，即便是造車新勢力浪潮涌起，但當時蔚來汽車才剛剛開始交付，小鵬汽車和理想汽車還沒有實現(xiàn)量產(chǎn)。

　　在品牌的發(fā)展路徑上，北汽極狐和蔚來汽車有高度相似之處：在商超開設(shè)品牌體驗中心，以性能跑車建立品牌的高度，以及建立基于用戶體驗的生態(tài)營銷模式。但是在產(chǎn)品研發(fā)端，“蔚小理”在走出初期的階段后紛紛轉(zhuǎn)向了自研，北汽極狐則“左手麥格納、右手華為”，對供應商極為依賴。

　　2019年4月14日，ARCFOX發(fā)布了全球首個商業(yè)搭載5G技術(shù)的平臺——IMC智能模塊標準架構(gòu)。按照官方說法，ARCFOX誕生依托北汽集團十年新能源造車技術(shù)和經(jīng)驗積累，聚合戴姆勒、麥格納、華為等全球頂級資源打造。

　　具體而言，北汽新能源與梅賽德斯奔馳車輛技術(shù)集團深入合作，共同進行整車與核心部件的開發(fā)、測試、項目管理及質(zhì)量控制；與麥格納進行高端智能制造合作，2019年7月，北汽集團與麥格納成立合資公司，共同打造ARCFOX極狐。雙方合資建設(shè)了北汽麥格納高端新能源汽車制造基地。

　　同時，北汽新能源還與華為成立1873戴維森創(chuàng)新實驗室，深耕智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)，打造“最強大腦”，帶來人、車、家的跨場景一體化體驗。去年上海車展上，北汽新能源攜手華為推出聯(lián)名款車型ARCFOX αS HBT，這款車將采用華為三顆激光雷達技術(shù)解決方案，搭載6個毫米波雷達，12個攝像頭，13個超聲波雷達，自動駕駛功能部分達到了L3級別。

　　這樣的豪華配置并不是為北汽專門打造的，相反，“華為跟北汽談的不算早，跟一汽、長安都談了。但是北汽給的條件比較好，愿意開放的程度比較高，并不是所有車企都愿意這么做的。”北汽新能源內(nèi)部人士李斯說道。

　　但是頂級資源的配置并未造就預期的爆款，從銷量結(jié)果來看，北汽極狐的表現(xiàn)并不理想。據(jù)乘聯(lián)會數(shù)據(jù)，去年12月北汽極狐αS和αT銷量分別只有692輛和381輛，去年全年累計銷量分別為2816輛和3190輛，在傳統(tǒng)車企孵化的智能電動車新品牌中，這個排名比較靠后。

　　“禍不單行”的是，同期北汽新能源也從連續(xù)7年蟬聯(lián)的中國純電動車銷量冠軍寶座上跌落，2020年北汽新能源銷量下滑83%至2.59萬輛，市場份額也由巔峰時期的23%跌至不足1%；營收僅為52.72億元，同比下滑77.65%，凈虧損64.82億元。

　　既是混改的先行者，又擁有豪華的“朋友圈”，為什么這一階段北汽新能源的經(jīng)營業(yè)績不盡如人意？李斯認為，表面看來是疫情帶來的B端市場萎縮，根子里還是在于企業(yè)的文化。

　　他認為，北汽新能源的文化很傳統(tǒng)，員工習慣于事事匯報，憑專業(yè)和經(jīng)驗能決策的事情也不決策，大量的時間花在反復論證。此外公司高層在過去3年里變動頻繁，帶來戰(zhàn)略延續(xù)性不夠的問題。

　　“2018年時我們說要做高端品牌，從日內(nèi)瓦車展發(fā)布，以電動跑車切入，贊助CHINA GT賽事，這些都是高端品牌講故事的方式。后來換了領(lǐng)導，倒是沒有說放棄高端，但是開始走性價比路線了，并且一再把麥格納、華為等合作伙伴推到臺前。真正的高端品牌是不會突出合作方的，不會依托于合作方來抬高自己。”李斯說道。

　　某自主車企管理層人士趙立告訴記者，員工“躲事情”的情況并不少見，解決的辦法之一是明確公司、團隊和個人的目標，每個目標達成的可衡量的結(jié)果，以及利益的捆綁。

　　“公司的文化不是基層形成的，而是自上而下形成的。有什么樣的老板和組織文化，就會成就什么樣的公司。”趙立說道。

　　（應受訪對象要求，文中劉河、李斯、張山、趙立為化名）

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責任編輯：李桐