長江2009管理前沿論壇嘉賓演講全文(5)

http://www.sina.com.cn 2009年03月26日 18:09 新浪財經(jīng)

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　　第二個人民幣匯率的問題，目前來看，人民幣09年沒有升值的理由，現(xiàn)在出口面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，沒有又在因?yàn)橛″X，更沒有理由，我們升值讓他們印錢，人民幣09年不會升值會貶值嗎？可能性也不大，有嚴(yán)重負(fù)面的影響，但是所以小幅度的使人民幣貶職，大幅度的人民幣貶職，會有遭受其它方的反對，絕大多數(shù)的人都認(rèn)為，當(dāng)然預(yù)測是總歸是預(yù)測，只要有一定的道理就好了，人民幣對美元還會維持在6.8—6.86的水平，上半年的機(jī)會比下半年的機(jī)會多。股市的低迷，大家說危機(jī)就是危險和機(jī)會之合，最危險的地方最安全，最安全體現(xiàn)在什么，現(xiàn)在如果你能找到長遠(yuǎn)生存能力的企業(yè)，大幅度的縮水，如果我們收購應(yīng)當(dāng)說風(fēng)險因此大幅度的減少，危險反倒安全了，市場不完全理性，但是有的時候不是如此，危機(jī)一來泥沙俱下，好的壞的都來了，也給我們創(chuàng)造了一些資本運(yùn)作的機(jī)會，現(xiàn)在大家已經(jīng)感覺到現(xiàn)在在市場上可以出售的資產(chǎn)大幅度增加了。

　　我給大家的建議，在企業(yè)面臨金融危機(jī)的時候，企業(yè)自身保持一定的流動性很重要，只有足夠的流動性才能在機(jī)會到來的時候把握住，你手里有錢，你生存下來，現(xiàn)在也有人說剩勝者為王，這個剩是剩余的剩。

圖為長江商學(xué)院教授廖建文(圖片來源：新浪財經(jīng))

　　廖建文：今天我們講轉(zhuǎn)型，不是金融危機(jī)來了要思考，一個永恒的課題，要不斷思考。具體來講，我講的是戰(zhàn)略創(chuàng)新的新思維，相對于傳統(tǒng)的思維，并不是傳統(tǒng)的思維錯了，不一樣的話，要有新的觀點(diǎn)，問題在哪兒，如果講傳統(tǒng)的創(chuàng)新的話，怎么去做，戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略是我們站在未來看現(xiàn)在，戰(zhàn)略是合作、想做、能做的交接，行業(yè)的邊界有行業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)新的話，我們要打破行業(yè)游戲規(guī)則的地方。怎么打破核心競爭力，企業(yè)做得最好的，導(dǎo)致了企業(yè)競爭能力相關(guān)的地方比較吻合，很多地方游離于我們這個之外，跟著顧客走，顧客知道自己所不知道的，引領(lǐng)顧客，講了幾個創(chuàng)新，我們在做戰(zhàn)略形成的時候，面對幾個新的問題，我們創(chuàng)新的對象是什么，我們創(chuàng)新的目標(biāo)是什么，都不一樣，我們先講創(chuàng)新的對象，主流顧客，非主流顧客先講一個故事，戰(zhàn)略創(chuàng)新的角度看奧巴馬競選，奧巴馬和麥肯的競選，能夠在非常短的時間能夠取勝，麥肯是民族英雄，奧巴馬沒有與他抗衡的空間，這么一個非常年輕的，到了國會也是做了兩年，這么簡短的政治經(jīng)歷能獲勝，其實(shí)把他們兩個當(dāng)做產(chǎn)品的話，奧巴馬贏得了，誰過去投我一票，誰有可能投我一票，他們是抓住能夠參與政治的，我奧巴馬問了更重要的問題，誰沒有參與，年輕人不參與政治，少數(shù)民族，得不到一個認(rèn)可，少數(shù)民族參與多少，奧巴馬的戰(zhàn)略是什么，原來參與政府的，他有眼光，奧巴馬在年輕人的里面的選票是70%，關(guān)鍵是什么，墨西哥這個支持率達(dá)到最高，歷史上最高，這個民族傳統(tǒng)上支持布什的，問問題的時候，我們真正問有意義的問題，有幾種可能，誰是我們的顧客，你的競爭對手也是這么想的，行業(yè)趨同化，行業(yè)之外有很多非顧客，非顧客比顧客多很多，誰不用你的產(chǎn)品，行業(yè)怎么定義，靠產(chǎn)品的形式定義，我是生產(chǎn)什么產(chǎn)品的，按照產(chǎn)品的形式來定義，非消費(fèi)者，比如你去看電影，電影院和電影院的競爭很激烈，誰不去看電影，可以去看DVD，這一塊不是按產(chǎn)品的形式在變，是按產(chǎn)品的功能在變。所以這個是一個很大的替代。如果把看電影作為一個我有兩個小時要打發(fā)，這樣的話，你去洗腳的去搓背，我們?nèi)绾巫屜茨_的、搓背的去看電影，所以要調(diào)整。既能健身又能看電影，我們在行業(yè)的方面我們重視了主流客戶，忽視了非主流客戶，創(chuàng)新的目前和將來，將來是價值鏈的價值，前兩天在飛機(jī)上我看了一個東西，非常大的兩個手機(jī)公司，說是要推出新的創(chuàng)新戰(zhàn)略，一個是要把屏幕做到最大，一個是要把象素做得最高，戰(zhàn)略創(chuàng)新不是有沒有創(chuàng)新而是創(chuàng)新的方向怎么樣，手機(jī)的功能越來越復(fù)雜，做手機(jī)的日子越來越難過，手機(jī)的價值哪兒去了，如果你一直盯著這鏈條在創(chuàng)新的話，你投入越大失敗越大。山寨挑戰(zhàn)時，山寨機(jī)的水平，回想一下國產(chǎn)手機(jī)創(chuàng)新的問題，山寨什么水平，你的象素比他高嗎？屏幕你能轉(zhuǎn)我也能轉(zhuǎn)，為什么有山寨的垂涎對行業(yè)沖擊有什么，大家都知道大哥大，把行業(yè)的價值量做到，行業(yè)通吃，摩托羅拉原來這么做的，把行業(yè)的利潤都在一起的，現(xiàn)在的手機(jī)做到哪里去了，大眾產(chǎn)品，反應(yīng)速度，怎么樣的方法把價格做到最抵，行業(yè)必須分鏈，專業(yè)公司在做，才能在最短的時間把產(chǎn)品價格達(dá)到最低，推向市場，哪個價值鏈最重要，這個很重要，我們創(chuàng)新要注重當(dāng)前的價值鏈，往前走5年、10年，我們必須把創(chuàng)新的戰(zhàn)略重點(diǎn)放在將來的價值鏈價值上。IBM的失敗在哪兒，它選錯了，手機(jī)的今天就是計(jì)算機(jī)的昨天，原來計(jì)算機(jī)是全部做，后來分鏈，IBM當(dāng)時選擇做盒子，如果說IBM當(dāng)時選擇做操作系統(tǒng)，就不會有微軟的今天，如果選擇做芯片，就沒有奔騰的今天。就不一樣了。價值鏈選錯了。手機(jī)的價值鏈在哪兒，有人在賺錢，你們看蘋果的發(fā)生變化了，是一個相當(dāng)于高速公路的，誰上IPHONE，誰能賺錢，手機(jī)價值鏈在縮小，跑哪里去了。

　　這個價值鏈價值比手機(jī)的價格要強(qiáng)，畢竟要價值打得多，我們現(xiàn)在的問題是什么，我給你講一個最簡單的例子，有一個打冰球很好的發(fā)球手，為什么你的打得這么，預(yù)測冰球的下一步是發(fā)展在什么地方，作為企業(yè)創(chuàng)新，我們回答問題價值鏈在這里，而是往前走，價值戰(zhàn)略重點(diǎn)和創(chuàng)新放在哪兒。選擇目前的價值鏈還是將來的價值鏈的問題。

　　持續(xù)和顛覆，我們做產(chǎn)品都希望把產(chǎn)品做得更好，更復(fù)雜，我們沿著顧客的要求追求卓越的路程，非常簡單的例子，沒有一個行業(yè)領(lǐng)先者能夠保持它的行業(yè)領(lǐng)先，新一代產(chǎn)品本一帶產(chǎn)品替代了完全不這樣。你買這個產(chǎn)品有什么期望值，你有什么需要，這個產(chǎn)品滿足你了嗎，像手機(jī)這種東西，它是功能過剩的產(chǎn)品，某種程度上，技術(shù)的進(jìn)步往往超過了顧客的希望值，所以14英寸的它在創(chuàng)新，把14英寸推向市場，大大實(shí)現(xiàn)了客戶的需要，沒有新的產(chǎn)品需要的話，14英寸會做得非常好，我們創(chuàng)造一個新的計(jì)算器，這是超越，還有就是顛覆性創(chuàng)新，8英寸的出現(xiàn)，剛開始的時候，會不會把它當(dāng)做一個競爭對手，8英寸它是一個比較差的東西，但是它小，這是一個差的東西，產(chǎn)品性能更差不能推入主流市場，賣不到大型機(jī)上面，但是他找立足市場，立足在哪兒，小型機(jī)，落腳市場找好，8英寸怎么把10英寸顛覆掉，它有沒有必要打破10英寸的性能，沒必要，8英寸的技術(shù)軌跡只要趕上顧客的需求就可以了，問題在哪兒它提高的性能越好，速度越快，失敗的可能性越高。14英寸那個時候在不斷的做市場調(diào)查，你會選擇哪種？8英寸滿足不了大型機(jī)的需要，所以要買大型機(jī)的人不會買8英寸的，可以總結(jié)個非常有意思的結(jié)論，5英寸的都有同樣的規(guī)律，也就是說，一個企業(yè)的創(chuàng)新失敗，不是因?yàn)樗粍?chuàng)新，是因?yàn)樗珓?chuàng)新了，功能過剩的產(chǎn)品可能會顛覆。這種顛覆的創(chuàng)新往往是沿著一個地段的市場到主流市場，這樣會更好。這種不對稱性很強(qiáng)，比如大鋼廠和小鋼廠的區(qū)分，小鋼廠用廢鋼練鋼，這個產(chǎn)品會比較差，做低端產(chǎn)品，螺紋鋼，小鋼廠進(jìn)攻低端產(chǎn)品的事后，大鋼廠往后退，原則是什么，資源優(yōu)化，資源優(yōu)化的結(jié)果放到高端產(chǎn)品，汽車制造業(yè)，家用電器，小鋼廠進(jìn)入日用品，這個不是對某個公司的顛覆，而是對行業(yè)的顛覆，反映的戰(zhàn)略是一模一樣。小鋼廠進(jìn)入低端市場之后，往下一個走，大鋼廠完全一樣，小鋼廠占了55%的低端市場，在剛開始的時候，大鋼廠在進(jìn)攻小鋼廠在競爭的前提下，以小博大的方式，如果是一個新興企業(yè)，如果這是新型產(chǎn)品，剛剛開始就進(jìn)入主流市場，能夠跟14英寸平分天下，14英寸會把這些人掐死在搖籃之中，找到一個立足市場，這個是游離于主流市場，是商業(yè)模式中的一個競爭，是傳統(tǒng)的模式不適應(yīng)的，所以顛覆比持續(xù)創(chuàng)新更有效。

　　像我們，為什么價格在不斷下降，主要是把不成熟的產(chǎn)品賣到那里，進(jìn)入到一級醫(yī)院，像華維進(jìn)入農(nóng)村市場，再到非洲，當(dāng)時沒有必要把不成型的產(chǎn)品投入到主流市場，

　　第三，創(chuàng)新的問題，我們在戰(zhàn)略創(chuàng)新的思考方向方面，我們特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能性，不重視產(chǎn)品的價值，功能是一個手段，顧客為了買產(chǎn)品，它有問題要解決，價值的最大化不見得是功能的最大化。喬丹時代公牛隊(duì)作為一個運(yùn)作實(shí)體，在全美是最高的，不奇怪，因?yàn)閱痰さ挠绊懥Γ瑔痰み^后芝加哥公牛隊(duì)它的財務(wù)收入仍然最高，為什么這個球隊(duì)的收入跟業(yè)績沒有關(guān)系，芝加哥公牛隊(duì)如果在喬丹之后是最差的，這是非常有意思的現(xiàn)象，我們跟管市場的聊天，是什么方式，我們經(jīng)常看球賽，我們把球賽的輸贏作為一個主要因素，他把輸贏脫離于娛樂之外，我在喬丹離開芝加哥公牛隊(duì)之前進(jìn)行了調(diào)整，我要讓顧客看三個小時的球，而不是為了看喬丹，而是為了娛樂，怎么把娛樂的因素加入球賽，三個小時的時間可以看球賽，也可以做別的，球賽給你帶來的感受不一樣的，不是受球隊(duì)的輸贏影響。他說我給你講個小故事，在街角看到幾個黑人敲鼓，我說這樣，你能不能在中場休息的時候給我表演一下，這種娛樂方式，是很多時候享受不到的，他用這種方式，把球隊(duì)的輸贏變得不重要，變成娛樂，這是價值的概念，不是產(chǎn)品功能的概念。前幾天看一個拉鏈廠，這個能拉500下，這個能拉1000下，這個是成本的概念，買一條拉鏈，能把這個服裝的價值改變，原來這件衣服500塊，通過這個拉鏈能賣更高價格，這是關(guān)鍵。星巴克是非常傳統(tǒng)的，星巴克怎么把咖啡變成一個價值，在剛開始的時候，星巴克是一個第三方去的地方，因?yàn)槭堑谌剑憧此鼰艄獾倪x擇，環(huán)境都是第三方的選擇，我們把咖啡放在將來地位，這是一個文化的體驗(yàn)，價值的概念。做玩具選的更有意思，要把情感因素加進(jìn)去更有價值，傳統(tǒng)的是做無數(shù)種熊，長毛的短毛的，一年以后開始賣，賣不了再回來，這個怎么做，你想做什么樣的熊自己去做，小孩子自己塞棉花，長毛短毛的自己選，自己塞，從頭到尾自己做，這個肯定賣得掉，玩具熊賦予了它生命，賦予熊也要有兄弟姐妹，穿衣服，這是情感因素，是自己創(chuàng)造出來的玩具熊，這個很重要。怎么樣找到一個重新組合的方式，游戲機(jī)傳統(tǒng)的是什么樣的，從原始的到PSP，強(qiáng)調(diào)圖片真實(shí)性，強(qiáng)調(diào)驚險度，誰把這個速度做到最快，所有這套工具，結(jié)果是他們說的，誰說游戲機(jī)是小孩子和年輕男人玩的？賣得最好的市場在老年中心，老年人特別喜歡玩，跟視頻一起打球，還有婦女做瑜珈時候一起玩，從老人到小孩都要玩，我們以前是定義細(xì)分市場，這個細(xì)分市場是男的、小孩，他們追求游戲的真實(shí)性，誰說老人不玩，誰說婦女不玩，是因?yàn)槲覀儧]有設(shè)計(jì)出適合他們的產(chǎn)品，使老少皆宜的。

　　最后講一個自主的開放，給大家講個故事，回到玩具行業(yè)誰對玩具最喜歡，今天做什么玩具，最大的挑戰(zhàn)是今年做什么玩具，誰最有想法，小孩最有想法，但是小孩沒有商業(yè)操作的概念，最后這個想法變成全職媽媽的想法，不是養(yǎng)一幫研發(fā)人員，而是把全球媽媽的想法拉進(jìn)來為我所用，后來找了一家公司，把全職媽媽的想法搜集起來，他們不做研發(fā)了，搜集想法。現(xiàn)在制藥行業(yè)也是如此，最開放的是什么，危機(jī)貝殼怎么做，專家很長時間研究這個，百科全書全是這種做法，五個人，我們中國人說三個臭皮匠頂一個諸葛亮，它是成千上萬的臭皮匠。主要是開放式，是企業(yè)編輯的開放，你那個想法要拿出去，失敗是因?yàn)樗忾]了，現(xiàn)在我們用的PS，鼠標(biāo)器是施樂的，所有這些產(chǎn)品跟做的沒有關(guān)系的。所謂開放式是里面的想法可以出去，外面的想法可以進(jìn)來，主要是不是企業(yè)能夠做什么，而是企業(yè)需要什么。像IPOD，把研發(fā)的改了，連接與開發(fā)，如果能連接就不去開發(fā)，誰最有想法，把這個想法拿進(jìn)來，制藥行業(yè)，我們講戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，我們要問五個問題，第一是怎么把非顧客變成顧客，價值往前走，怎么變化，第三，我們怎么找到顛覆性的模式，帶入主流市場，這個危險更大，強(qiáng)調(diào)價值的最大化，而不是功能最大化，開放創(chuàng)新比自主創(chuàng)新來得更有效。

　　謝謝大家！