王健楓：謝謝楊主任。我還是第一次這么感興趣的聽楊主任講美容沒法行業，化妝品行業。這幾天說全球第二波金融海嘯將要來臨，對于這個說法，我是打個問號的。因為市場究竟怎么樣，究竟現在是不是低點，是不是底部，誰也不知道。現在我們請滿意神州的王總講一下。

　　王總：大家最近會發現政府出臺了很多關于應對經濟危機的方案和辦法，而且是非常密集的出臺一些制度。有一個數據，就是在去年的1到9月份的時候，中國的這樣一個依靠出口來增長的這樣一個國家，它的出口增長率大概是22%左右。那么到11月份的時候，它的出口增長是負的2.2，到了12月份就是負的2.8。在這樣的情況下，會發現國外的消費需求完全被抑制、信心被打擊的時候，中國依靠出口來提高我們經濟的可能性非常低了。政府開始轉向內需的拉動。

　　內需的拉動對于我們這樣的連鎖企業是一個非常好的機遇。我也和很多連鎖企業的老總經常聊天。他們會說，其實經濟危機對他們來說有很多地方沒有感覺到經濟危機。為什么呢？老百姓還是會到超市里面買東西，而且那些都是日常的必需品。趕上今年春節的時候，還有一些沖動的消費會買一些奢侈品。平常不吃的七十塊錢的曲奇，但我還是要送禮，所以沒有應該到他們的消費。但是由于國內房地產、商業物業的價值租金不斷提高的情況下，商業企業在擴張過程當中遇到了阻礙。所以以前的商業企業的業務增長模式是靠單店的增長來拉動他們的銷售的。而現在，單店開店的速度減慢了。所以，只能是說怎么樣來修煉內功了。所以這個時候是非常好的機會，就是我們把眼光從對外的這種增長變成了一個對內的拉動這樣一個過程。今天，我說兩個問題。

　　第一，我們怎么樣去應對它。

　　大家會看到現在從我們工作角度來講，人們的分工越來越細。以前根本沒有咨詢公司，市場調研公司，很多公司全都是自己做了所有的事情。所以以前有很多的雜家。而現在專家越來越多，分工越來越細，大家成為某一個領域里面的專家。對于連鎖企業也是，以前有大賣場，再后來出現超市，再后來出現了便利店。便利店里面比大賣場貴了好幾毛錢，因為消費者會更加方便。比如現在還出現了一些寵物的專門店，也都是分工的產物。

　　對于連鎖企業來說，本身如果我是一家大賣場，我怎么樣去做一些差異化的營銷呢？我記得有一個例子是在07年的時候，很多大賣場，大家可能會發現去賣場的時候會看到專門有一個柜臺是賣進口商品的。為什么呢？他們發現有一些高端超市賣進口商品會吸引一部分的消費者。那么80%的零售商全都引進了進口商品柜臺。但是過了半年以后全部撤掉了。因為本身消費者是沒有消費意愿和能力的，所以無端的造成了一種浪費。所以前期來講，沒有做到一個針對消費者需求的這樣一個差異化肯定是不行的。所以在這樣的情況下，要去做以消費者為中心的差異化的營銷，現在又出現情況。就是很多的超市，現在向高端發展。出現的高端的百貨，所以有很多超市會想我去做高端的超市。怎么去做呢？我去定最貴的風冷機，我去做最好的地板。做完以后，我們不再參觀的時候發現，非常漂亮的，非常高檔的風冷柜里面有小湯山的有機蔬菜賣得非常貴。但是你轉過身以后，發現上面賣的蘋果是五毛錢一斤的。這能叫高端超市嗎？肯定是不可能的。你再去生鮮柜臺的時候，會發現牛肉一片一片的，可以拿回家烤的牛肉三天已經變黑的。這樣是高端的超市嗎？不可能的。所以我們要學習的時候，要學習它的靈魂，而這個靈魂要以消費者的需求出發。

　　第二個是精細化的管理。這個精細化的管理談了很多，其實也很空洞。具體來說就是一個數據化的管理。比如經常我們很多零售商都會做神秘訪客的項目，都是由自己的員工來做的。他們首先提出第一項的內容，你對店鋪的溫度滿意嗎？你對燈光滿意嗎？你對空氣滿意嗎？大家會發現其實這些全部都是感官性的一些指標。空氣，你怎么樣用你的鼻子感覺出來它是新鮮還是不新鮮呢？所以我們會提倡一個數據化的管理。溫度，什么樣的是好的溫度？20—26度。如果你的員工可以拿著溫度計到店里面待到15分鐘以后，看你的溫度是不是20—26度。所以，很多企業現在自己做神秘訪客，價格調查，我們會用專業的人去做專業的事。請第三方公司做這樣的事情。以消費者為中心，我們差異化的經營，數據化的管理，來應對我們的危機。

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