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圖文：香港風馳集團董事局主席李踐演講(4)
第三目標客戶定價，什么是目標客戶定價，所有行業都有目標客戶群體，我們叫做金字塔圖形，得出結論是高端客戶對價值敏感，對價格不敏感。很簡單，低端客戶對價格敏感對價值不敏感。講一個案例分享，潘石屹，號稱房地產奇才，在海南打到北京，緊接著就定價，潘石屹當時競爭對手，隔壁就有一個樓盤，是多少錢呢？7500元一平方，如果按照常規思維來說就應該在這左右定價。但潘石屹不一樣他說如果按照7500，他覺得還是可以賺利潤，但他覺得不值，他想定價21000，但員工害怕了，說潘總，人家7500都賣不掉，我們21000賣給誰啊。潘石屹說，如果定價7500太低值了，所以他找了香港來幫他包裝，結果他們說你的定價是對的，我們還要高，35000元，更高。老潘很好賣，從這里多出結論是，不一樣的價值，潘石屹為什么成功，35000是高端市場，要的是價值。通過賣點，品質塑造它的價值，但是我們塑造價值之后是35000，接下來你7500和競爭對手就拉開了差距，你比競爭對手做的更好不容易。我們很多時候都比競爭對手做的更好，但你要做不同，這很容易。所以你不要是比更好，是大錯特錯，你做好人家也會改革，但是不同才是關鍵點。我們說目標客戶，其實你鎖定的目標客戶不同，定價模式是完全不一樣的。
第四是小數點定價，有時候定價100塊，他是99.99，為什么？如果是10000多少呢？9999，為什么？研究資料表明，企業如果用整數定價，消費者是非常敏感的，而且消費者對整數最覺得是可以打折的，如果是99.9，如果打一個八折你算算，很難算出來的。這個自來首先在美國出現，美國針對1000家餐廳做過調查，發現這些1000家餐廳怎么盈利？發現一個共同點，因為定價全菜都是尾數，沒有整數。所以說總結兩點，為什么小數點，第一，給人家感到你是精算過的，第二感覺挺好的。總結歸納一下，我們最后說四加一，我們需要定價委員會，首先是CEO以及公司高管層組建一個臨時委員會，定價的時候召集起來，我們要集思廣益，共同商討，我們的客戶、產品、競爭對手，共同研究，誰是核心任務？當然是CEO。分享一件事情，有一天我們公司提價了，但有一個大客戶說，李總，我在一年以前簽的合同是多少？你們現在漲了30%，所以我現在目的很簡單，就是讓你打折。然后緊接著我說，我們公司是經過定價委員會定的，他說定價委員會？他說是嗎？他行，我明白了。我在想他是不是聽錯了，他是不是聽成中央委員會定價了。后來沒有聽錯，本來他是想打電話一句話就搞定了，但突然發現李總搞不定。又有一個員工跑到我辦公室，說聽說我們定價委員會在香港，我說是啊。他說最好放在美國，這樣客戶講價要用英文講價。
最后我做一個總結，2003年我接手TOM的CEO，我手下有16家子公司，緊接著我們是上市公司，我們曝光了，我們利潤率曝光了，市場上一下子發現這個行業太賺錢了，競爭對手也慌了，我們成了聯盟了，競爭對手慌了就降價了。我們的總經理不同時間給我打電話，就是老總我們要降價，為什么要降價，因為競爭對手在降價，接下來我的問題來了。我是怎么解決的，當我們競爭對手在這個位置，我發現，如果我降價就死了，我和你一樣同歸于盡，所以不可能降價。怎么辦？我提出的策略是增值提價，相反我要和競爭對手做相反的對策。第一我們首先分出客戶，客戶分類，把客戶完整分出類來，客戶不是一個模式的，分成A、B、C、D，鉆石、鉑金，黃金，鐵客戶。我們不是用一個標準定家，而是用不同的客戶群體定價，第二經過差別化定價，產品差別化，把產品分出來，不能用一個統一價格銷售給客戶，我們要把產品分成A、B、C、D，鉆石，黃金，鐵，A對A，B對B，同時調價，不是降價，A類客戶增加30%，B類增加20%，調價是因為機制。第三步增值提價，量身定制，增值服務，第一增加服務，提高品質，然后創新，大量創新，把研發人員、創意人員拿出來做創新，我們提出一個口號，創新大于創意，服務、品質、創新，我們要增值。有了這個策略就行了么？不行，在管理上還要培訓，第二我們要建立激勵機制，所有定價權全部收繳給集團總部，集團成立定價委員會，所有定價都是統一的，如果降價通過總部降價。所以建立激勵機制，員工從收入提升改成毛利率提成，要減成本。第二年利潤增長218%。我的最大競爭對手，也是上市公司，把我們營銷副總挖走了，接下來我看到競爭對手突然有一天漲價了，第一個月漲價15%，三個月之后再提價15%，第三個季度又調價15%，我發現他每三個月調一次，最后我恍然大悟，什么意思？我反映過來，競爭對手做的是對的，叫做價值回歸，回到價格才是定天下，價格對企業是雙刃劍，當運用好價格，獲得的利潤完完全全不是銷量可以比擬的。
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