模式創新的方法

　　面對環境的變化，企業一般可以分為兩大類，一類是被動地應對變化，進行模式的改變；另一類是主動求變，在大趨勢剛露端倪的時候，就去趟一條新路。

　　被動型的企業更多一些，而且因其被動，往往扎堆，有時反而使處境惡化。當一條船在驚濤駭浪里顛簸的時候，船長最害怕的就是乘客的過度被動反應：當船向左邊傾斜的時候一窩蜂地跑到右邊，這時因重量轉移船會往右邊傾斜，乘客們又一窩蜂地跑到左邊！幾次下來，船體搖晃加劇，沉沒的命運在劫難逃！

　　我們的模式創新，看來有陷入這種“驚濤效應”的危險。

　　出口型的企業，現在因為國外需求萎縮，被動地轉變成靠內需拉動，所以紛紛由出口轉為內銷；勞動力密集型企業，以中國大量廉價勞動力為基礎，因為勞動力成本增加很快，所以也被動地從沿海往內陸走，或者往越南等東南亞國家去；資本密集型企業，包括房地產，更多地依托民間資本來度過嚴冬，這是融資模式的被動轉變；而資源密集型企業，如鋼鐵業和地板業，則紛紛選擇往上游走，去收購礦山和林場 … 如此種種，被動地應付環境變化，固然也會起到一定效果，但是因為沒什么差異化而“一窩蜂”，結果可能是“全員墜海”。如此這般，還不如主動求變，有創意地變。

　　主動求變怎么變？無非是結合自己的情況，回答好三個問題。第一是你的客戶是誰？第二你為他們提供什么價值？第三你如何提供這個價值？以得獎的蘇寧為例，它的客戶是廣大對價格非常敏感的家電消費者，之所以對價格敏感，一是我們的人均收入還不高，二是家電的同質化程度高，比較價格非常容易。所以，能提供的價值，主要致力于最低的價格，而低價則主要是靠把廠商的價格壓下來。

　　那么如何來壓價提供這個價值？蘇寧和國美的方法是連鎖經營，通過快速跑馬圈地完成對零售渠道的高度控制，這樣在與廠商的博弈中占得上風，逼迫廠商把價格降到最低。更妙的是，連鎖經營的本錢也并非完全自己掏出來，而是以進店費裝修費等各種費用與廠商分攤。這樣，借用被人的雞(廠商資金)，下自己的蛋(連鎖店鋪)，再用蛋去要挾雞割肉(降價、返點、延長帳期)，對蘇寧這真是一個絕妙的良性循環！

　　當然，對廠商就不大妙，這是我國家電廠商長期在虧損邊緣徘徊的一個重要原因。可見，模式改變命運，毫不夸張。

　　作為三位一體的戰略，企業如果把這三個問題回答好，好的模式也就呼之欲出了。

　　再以前兩年得獎的超級女聲為例，她的客戶是廣大的電視觀眾，尤其是15-25歲的女孩子，因為這部分人群最能接受娛樂節目，而且消費欲望相對強烈。提供的價值很簡單，就是把國外成熟而且成功的選秀模式拿到中國來，并進行重大的本土化變革。比如海選、麻辣評委、PK環節、手機投票，其中又以手機投票最有中國特色，因為中國人可能是全世界最愛發短信的民族！

　　所有這些本土化，都為了一個目地，就是最大限度地增加觀眾的參與度，把結果戲劇化，由觀眾來決定。至于第三個問題如何提供價值，《商界》當年在評獎時，歸納超女的方法為“打造共贏的產業價值鏈”，也就是整合了包括天娛傳媒(運作、品牌)、湖南衛視(節目制作)、蒙牛(節目外獨立廣告投放)、掌上靈通(通信增值)、百度(網絡PK)、音像出版等各路豪杰，終于使超女節目，甚至能夠壓倒央視的收視率。

　　但對于任何成功模式，成功必然帶來海量的模仿，進而海闊天空的藍海又變成血流成河的紅海。超女也不例外，一時間神州四處是選秀，鋪天蓋地，令人應接不暇，很快產生“審美疲勞”。同時社會輿論也開始變化，批評選秀的風行會誤導小孩子樹立“一夜成名”的思想，廣電部也隨即以各種形式加以限制。感受到選秀模式的陣陣寒意，超女的運營商天娛傳媒積極求變，在其他人還在選秀模式里戀戰的時候，主動放棄超女節目。同時利用手上眾多的簽約超女，轉型為一家大型節會活動運營商。這樣的模式創新，開辟出新的藍海，很快便超過“同一首歌”而成為行業的領跑者。

　　總而言之，冬天固然對所有人都很嚴厲，但是如果我們能夠積極應對，不管是模式的堅持也好，模式的創新也好，冬天可能成為一個提升自我的機會。

　　愿堅守者堅如磐石，創新者欣欣向榮！