我們溝通什么呢？你跟你的員工、你的供應商、你的經銷商溝通什么？我覺得在危機的情況下，我覺得就是危機對大家都是一樣的，可能有些行業之間有些差異，但是我認為機會還是最主要的，因為你已經這樣了，你不能夠改變世界，你不能夠改變美國華爾街的狀況，你能做什么？只能是更努力，我們自己可以更努力，我們可以改變我們自己可以改變的，我們要看到機會，這就是我想跟大家溝通的。因為世界的狀況你不能夠改變，那我們能改變什么？我們可以改變我們自己，可以讓我們自己更勤奮，可以讓我們自己更努力，可以讓我們自己思考更多，這是我跟大家溝通的，我們要看到機會，只有看到了機會才會有信心。

　　在危機的情況下實際上是一種亂世，中國有一句古話，就是亂世出英雄，你在亂世當中你管理做得好，你的團隊做得好，你就會脫穎而出，就會和你整個團體產生合力，就會比你的競爭對手做得更好。在這種危機的情況下，你才會想到變革，平時我讓你變，說你做得不好，你不承認，說我做得很好，我掙得錢很多，每年的任務都會完成，你讓我改變我是不愿意改變的，但是在這種危機的情況下，人們是愿意接受變革的，可以跟以前不一樣，以前企業要求我的，或者客戶要求我的，或者是外面要求我的東西我不能夠接受，現在是一個特別好的變革的機會，你如果能夠抓到這樣一個變革點，讓你的企業能夠邁上一個非常大的臺階。所以我們認為在危機的情況下，對于我們企業的組織來說，組織能力的提升是最重要的，我要使我員工的能力在這樣一個危機的情況下有一個比較大幅的提升。因為他們自己想，我要開始變了，如果我不變我不行，本身我的企業也是這樣，我們希望我們企業整體的組織能力能夠有比較大幅度的提升。同時變革也要來自你的渠道，原來我的經銷商(可能趙總那邊也是通過經銷商來銷售)都很滿足，他每年都能完成任務，能賺很多錢，你跟他講要怎樣改，管理要提升，要引進題材，他不會的，或者很難接受，但是現在在這種危機的情況下，他自己就要求你，你要教我怎么做，我才能夠跟你同步發展，一起面對這樣的問題。實際上經銷商和渠道能力的提升也是在這個危機中需要非常好的變革點。

　　我們在危機下還要說一說企業傳播的策略，對于我們的企業來說，我們是做潤滑油的企業，市場的影響也是比較大的，因為運輸行業還有一些企業的效益不是太好，工廠的運輸量就下降，不出貨，運輸量也下降，對我們還是有一定的影響。但是你這個企業一定會有一個中長期的策略，不能因為你有了危機了，中長期的策略就變了，你該樹立品牌的時候不樹立自己的品牌，那個我覺得是不對的。所以在我們企業里面，我們愿意還是去進行我們的投入，去執行和推進戰略，但是我們還要做一套應急的方案，如果說在上半年，在這樣一個持續的推進下，整個形勢還是不好，我們要拿出應急方案來怎么做，這個是我們要做的，我們還是按照我們原來的策略持續投入，但是如果6月份形勢不好，讓我們拿出我們的應急方案怎么做？

　　另外就是你的投放原來在市場形勢比較好的情況下，錢比較多，掙的也比較多，你投的時候就會比較松懈，也不太注意投放的有效性怎么樣，現在我們在這種情況下，我們認為投放的有效性是非常非常重要的。你投進去的每一分錢我們都希望有結果，所以投放的有效結果是我們在經濟危機當中非常關注的一點。溝通策略里面，在以前作為企業我想說什么就要說什么，但是我們在這種情況下，在危機的情況下，我們希望我們更多的了解消費者想要什么，想聽什么，所以就像剛才趙總說的，我的產品、我的包裝、我廣告的內容、我的訴求，所有的東西，我可能要更注重消費者的感受，他們需要什么，我們在情感上如何能夠跟他們產生一致，產生共鳴，這個是我們希望在危機時刻整個傳播策略里面的一個變化。以前都是我想說什么，我要告訴消費者什么，現在不是，現在可能就是消費者需要聽什么，我怎么跟你達成一致，跟你產生共鳴才跟你溝通什么。

　　我們還要關注競爭對手，我們希望能夠比競爭對手做得好，你不能說自己悶頭干，不關注競爭對手，所以關注競爭對手也是我們非常注意的，我們希望在重點的市場重點的區域要比競爭對手做得好，要實現我們這個策略，還是要持續的關注自己的競爭對手。

　　總結一下，說了以上的內容，最后我們作為一個企業的管理者，不管是危機還是不危機，我們都有兩個目的，第一個我們要實現交付結果，你要對你的企業交付這個結果，第二個我們非常注重一定要發展人才，在這種危機的情況下發展人才是一個特別好的機會，沒有人才的話不會實現這個目標，謝謝大家。

　　主持人：謝謝李總，李總這番話邏輯性非常強，實際上給我們講了危機傳播辯證法，大家可能感覺到了。

　　我們大家現在談危機談的很多，因為我們現在正處在危機之中，但是我們更應該考慮危機之后的事情，所以接下來請靈獅公司的沈總，讓他談談他是怎么想的。因為中國這30年來的改革開放成就了一個中國制造，全世界都知道中國制造，實際上這次我們受到傷害最大的也是中國制作，因為我們沒有自己的品牌。所以在這個調整時期，最該做的是我們應該強有力的把我們自己的品牌建立起來，傳播出去，所以接下來這個話題由沈總來回答。

　　沈贊臣：謝謝陳總，謝謝大家給我這次機會。

　　這次會議的主題是開啟新的三十年，從世界工廠到世界實驗室，我覺得這個題目給我們廣告業帶來了很大的機會。美國前總統克林頓在香港大學演講的時候有兩條我覺得記憶非常深刻，他講美國人這個月花下個月的錢，今年花明年的錢，中國人今年賺的錢，五年十年以后再去花，他說這兩種方法都是不可取的。第二談到中國、印度現在是世界工廠，應該盡快改變這種現狀。我們從廣東也看到，最近廣東的民工回家人山人海和過春節一樣，東莞是靠制造業起家的，我覺得這個城市不轉型的話不可能再有輝煌。

　　品牌的主要任務廣告公司應該承擔一大部分責任，包括蘇總講的，寶潔到中國以后是在你們公司進來的，有了可口可樂以后才有了麥肯廣告公司，有了萬保羅以后，有了里奧貝納。我覺得在這個狀況下，特別是對中國本土廣告公司是一個機會。靈獅的狀況也是這樣，我們當初96年進入中國，聯合利華在中國，美國的強生也在中國，找了一家合資，我作為中方的代表進去，進去以后外方的定義非常清楚，他是主要的精力都集中放在他帶來的國際品牌方面，我是一個中方的代表，我進去以后肯定要對中國廣告業發展做一些事情，在行業里面比較明顯的就是中外比中方在話語權多一點，我們拿到了中國移動，到了WTO以后，外方開始搞背后的小動作，我要發展民族品牌，他要發展國際品牌，我就提出來，你只能偷偷的做，不能拿到臺面上來做，我們“離婚”吧，那一年我們開始談離婚了，談到最后他們還舍不得，所以我們現在股權的架構是外方20%，中方80%，我們收購了他30%的股權，所以06年以后我們發展得非常快。