今天我要講的羅盤管理模式解決的實際問題案例，因為我們是解決實際問題，我們不是寫本書，我們要通過企業(yè)管理來體現(xiàn)。就是分公司管理，南航有17個分公司，現(xiàn)在還沒解決，深航現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到十個分公司，所以一個分公司管理如果是現(xiàn)在這樣的情況，要么一放就亂，一收就死，矛盾很多，所以現(xiàn)在我們怎么來解決這樣的問題，用羅盤理論的思想來解決這樣的問題。

　　指針是指戰(zhàn)略，內(nèi)盤是公司總部，中盤指分公司，外盤指外部環(huán)境，公司總部、分公司、外界環(huán)境形成一個有機的系統(tǒng)，和諧發(fā)展，各盤之間需要密切配合，這從思想上、實戰(zhàn)上都解決了過去的一些模糊的、傳統(tǒng)的問題。內(nèi)盤的核心是指政策制定者，方向的規(guī)劃者，掌握了公司的核心觀念資源。中盤是中間，起著承上啟下的作用，是戰(zhàn)略實施的有效保障，所以定義都是很清晰的，過去我們每個分公司，要跟當(dāng)?shù)馗阋恍╆P(guān)系，政府、機場等等，有些不要總部來領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在就說當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)?shù)氐墓�共關(guān)系是你分公司必須要做好的，比如你要約一個省長，總部領(lǐng)導(dǎo)去了，你兩天沒約到，就是你的失職，所以現(xiàn)在就明確了，這是你的工作，你在那里你要把這個環(huán)節(jié)做好，因為一個企業(yè)管理是很重要的，需要各個部門協(xié)調(diào)。目前我們應(yīng)該說我們到哪里見省長、市長，兩天之內(nèi)肯定給你約到，因為定位就是這樣的，很明確地解決一些問題。

　　分公司管理組織架構(gòu)，一個中心，指營銷服務(wù)為中心，兩個平臺是現(xiàn)場保證和后勤保障；三個落實就是人均生產(chǎn)力、落實安全責(zé)任制、落實公關(guān)協(xié)調(diào)和品牌管理。往往分公司都想做大，人越多越好，現(xiàn)在我就提一個人均生產(chǎn)力，所以整個成本都有標(biāo)準(zhǔn)要求，建立一個全流程工作管理標(biāo)準(zhǔn)，完善科學(xué)的考評體系。

　　分公司的管理核心是總部業(yè)務(wù)部門的垂直管理，內(nèi)盤對中盤的監(jiān)督指導(dǎo)，并不是引導(dǎo)，往往是因為分公司跟總部之間、職能部門之間經(jīng)常打架就是定位的問題，分公司管理在這里面就比較清楚。包括干部任免、績效考核，這里面有很多的問題，對于分公司的管理，怎么管？這是解決人力資源的重要方法。分公司管理模式的意義，時間關(guān)系就不說了。

　　第二個案例就是羅盤管理人力資源管理，一切管理都是人的管理，什么戰(zhàn)略、品牌都要通過人，深航現(xiàn)在平均年齡不到28歲，所以就說明這個公司發(fā)展很快，羅盤人力資源提供人才保障，我們現(xiàn)在每年大概要進兩千多人，因為我們每年有20多架飛機，一年每架飛機80人，你就要進兩千多人，所以這樣高速的發(fā)展，你怎樣管理？對人力資源是很大的挑戰(zhàn)。所以專門做了一個羅盤管理的模式，這里面就比較明確，包括從這個圖里面可以看到，由于時間關(guān)系，沒有辦法跟大家細致交流。

　　我們就明確了一個人力資源管理模式的內(nèi)涵，一個保障、兩個落實、三個服務(wù)、四個和諧。為深航的發(fā)展提供充足人力資源保障，落實勞動生產(chǎn)力在行業(yè)最高，落實人力資源管理在行業(yè)內(nèi)做得最高，人力資源不是通過管理，而是通過服務(wù)實現(xiàn)。另外服務(wù)員工，包括我們成立員工服務(wù)中心，他到總部都是一站式可以做完。

　　羅盤管理模式特色一個是角色定位，由傳統(tǒng)的控制形象向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，分公司必須對人力資源成本負(fù)責(zé)任，你要扛指標(biāo)，所以每一個部門都要負(fù)責(zé)，還有績效考核、公司的目標(biāo)分解到個人，包括薪酬體系，你是什么專業(yè)都有關(guān)系。

　　組織關(guān)系和諧、員工關(guān)系和諧、社會管理和諧，發(fā)展關(guān)系和諧。我們現(xiàn)在深航集團大概有兩百多人的外籍培訓(xùn)。另外我們的人力資源首先提出了自費飛行年，成立了首家飛行學(xué)校，現(xiàn)在是公司自費，這一改變就讓員工的學(xué)習(xí)態(tài)度改變了。