這個(gè)命題一直被忽略，利益關(guān)系的處理問(wèn)題一直被忽略了。因?yàn)榻M織當(dāng)中是基于模式的分工合作體系，合作的有效性是組織能否實(shí)現(xiàn)整體意義的前提。因此，所有的分工合作關(guān)系都是基于每個(gè)人、每個(gè)工作群體和不同基層的利益關(guān)系。在我們組織當(dāng)中還依然延續(xù)著從1776年亞當(dāng)斯密的經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維，有的是通過(guò)勞動(dòng)獲得收益的，有的通過(guò)知識(shí)獲得收益，有的通過(guò)資本獲得收益，這樣的利益關(guān)系不利于我們組織的協(xié)同。

　　在100多年前人們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的這樣的問(wèn)題了，當(dāng)人們的公司是計(jì)件工資產(chǎn)量提高的時(shí)候，資方?jīng)]有辦法，只能壓低單件產(chǎn)品的支付率。因此是他資本的投入，勞方是根據(jù)勞動(dòng)的投入和實(shí)際作出的貢獻(xiàn)，兩者是對(duì)立的。利益上的對(duì)立是沒(méi)有辦法去協(xié)調(diào)的，最后導(dǎo)致的結(jié)果是工人產(chǎn)案越高，市場(chǎng)上銷(xiāo)售的價(jià)格會(huì)下降，銷(xiāo)售費(fèi)用會(huì)提高。單件產(chǎn)品對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)是下降的，我們叫做邊際利潤(rùn)下降了。因此，勞資雙方如何找到平衡點(diǎn)，只能依靠斗爭(zhēng)，因此加強(qiáng)工會(huì)的力量和地位，抗衡勞資形成了產(chǎn)業(yè)社會(huì)當(dāng)中的勞資對(duì)立的問(wèn)題。

　　現(xiàn)代社會(huì)，知識(shí)勞動(dòng)越來(lái)越重要了，我們組織內(nèi)部關(guān)系應(yīng)該是基于新型的方面來(lái)發(fā)展。這種關(guān)系不能處理的話(huà)，組織內(nèi)部的利益關(guān)系不在組織層面上協(xié)同，在工作層面上根據(jù)實(shí)際的工作量和績(jī)效來(lái)進(jìn)行發(fā)工資，一定會(huì)影響到組織的整體協(xié)同的問(wèn)題。

　　因此，我建議對(duì)于中小企業(yè)在很小的時(shí)候要開(kāi)始研究，在100多年前很多公司在探索這樣的問(wèn)題了，像寶潔、沃爾瑪公司，實(shí)際要做的事情非常簡(jiǎn)單，不再按照一個(gè)人的身份或者是他的出資，知識(shí)或者是出勞動(dòng)力來(lái)分配，這個(gè)關(guān)系一定一開(kāi)始要就解決的。一開(kāi)始要按照整個(gè)組織是共同的利益平臺(tái)，因此才有了一上來(lái)講的本田公司提出來(lái)讓員工滿(mǎn)意、讓經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意，讓消費(fèi)者滿(mǎn)意的三滿(mǎn)意原則。

　　第一條是我公司按照我的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)設(shè)定，經(jīng)營(yíng)模式有成本要求，因此我們把工資總額確定下來(lái)，這是所有的人都應(yīng)該職務(wù)工資的收益來(lái)獲取他的收益；第二條是獎(jiǎng)金，這就是利潤(rùn)分享。扣除了經(jīng)營(yíng)共享和工資資本之外，我們看獎(jiǎng)金一定是在成本之后，按照京都陶瓷在戰(zhàn)后建立了兩個(gè)世界級(jí)企業(yè)。三分立法，1/3的利潤(rùn)歸普通員工，1/3的利潤(rùn)歸經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，還有1/3的利潤(rùn)歸企業(yè)股東。這是三分立法，實(shí)際操作的過(guò)程當(dāng)中也很簡(jiǎn)單，100多年前像寶潔、沃爾瑪?shù)墓�司已�?jīng)開(kāi)始推行利潤(rùn)分享制。像寶潔這樣的公司要求你自己對(duì)組織目標(biāo)、使命的認(rèn)同，然后來(lái)認(rèn)購(gòu)你的股權(quán)，一次認(rèn)購(gòu)相當(dāng)于一年的工資。組織再補(bǔ)貼25%，讓你這年能夠有收益，也能夠養(yǎng)活自己。這樣所有的人都應(yīng)該依靠自己對(duì)組織的認(rèn)同程度，成為所謂的組織股權(quán)所有者。我們按勞分配的機(jī)制可以設(shè)定了，首先保證職務(wù)工資制度，在有剩余的情況下，我們定義你是組織當(dāng)中什么樣的成員。來(lái)認(rèn)定你拿獎(jiǎng)金的是高管團(tuán)隊(duì)還是非高管團(tuán)隊(duì)，最后來(lái)分享組織的長(zhǎng)期價(jià)值。所以，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)為了確立工資低成本的優(yōu)勢(shì)，可以說(shuō)服所用的員工在職務(wù)工資上壓低收入，在股價(jià)上可以分享企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。

　　因此，我們把這些概念放在這里，只有一個(gè)結(jié)論，告訴大家我們現(xiàn)在組織內(nèi)部應(yīng)該重新來(lái)界定我們的利益關(guān)系。我建議作為高管團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該成為分享企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。但由于很多大公司，我們高管團(tuán)隊(duì)還拿年薪，我認(rèn)為并不合適。所以，我覺(jué)得企業(yè)尤其是要想持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，必須要說(shuō)服你的高管團(tuán)隊(duì)能夠按照組織的命運(yùn)協(xié)同起來(lái)，因此我們叫做命運(yùn)分成成員，我在其他公司也安排了。一旦進(jìn)入到命運(yùn)分成成員，退養(yǎng)的問(wèn)題也能解決，退養(yǎng)之后只要還存在，我們每年會(huì)有一些基金來(lái)支持他的養(yǎng)老。一年之前的情況，這些員工退休金很高，發(fā)他一筆錢(qián)，回家養(yǎng)老。兒子就惦記你老爸什么時(shí)候能老死，這樣的話(huà)我能獲得遺產(chǎn)。現(xiàn)在是他老爸多活一天，他就可以多收一天的工資，所以會(huì)希望他老爸活很久。