2008年10月25日，由《環球企業家》雜志主辦的環球企業家高峰論壇在北京萬達索菲特大酒店召開。本次會議的主題是蛻變與成長——危機下的領導力。以下為分論壇“創新—原創中國商業思想”的實錄。

　　主持人：原創中國商業思想，在我們話題一開始之前，各位能不能給創新下一個定義，你們心目當中的創新是原創的中國商業思想嗎？原創的中國商業思想是什么呢？

　　胡海平：每個人有每個人的定義，原創中國商業思想非常正確，創新是為了賺錢，如果創新沒有價值，創新就沒有價值。創新是一種民族的精神，是一種靈魂，范圍更寬，發自內心要去創新。

　　主持人：創新是個人的精神，您上升到民族的精神，這是對中華民族來講還是所有的民族？

　　胡海平：中華民族的商業精神非常強，從古至今都經商，但中國的核心技術現在目前來看，相對而言跟西方發達國家跟德國一些國家，我們還有距離。所以我覺得這個精神應該是上升到民族。咱們中國創新的精神還不是最強。

　　包凡：我今天坐在這個論壇上很猶豫，我是做金融的，現在做金融創新不是很受歡迎。我在國內的同行做創新不是跳樓就是坐牢。我關心創新背后的游戲規則，我想在中國任何一個地方，如果有真正創新的精神，這個地方的游戲規則必須是鼓勵創新，沒有一個人是為了創新而創新，創新有目的。藝術家作為創新，希望得到別人的認可，作為企業家創新希望能夠得到價值。如果再一個社會創新不受到鼓勵，而是受到懲罰，這個地方不會有創新的精神。

　　主持人：感謝幸存者包凡先生。金總！

　　金志國：我是從事傳統行業，傳統行業創新確實很難，在傳統行業當中也需要創新，因為一百多年來，如果沒有創新就沒有今天。表現在傳統行業的創新，主要體現一種商業的氣質。青啤一百年做一件事，看起來不是創新，實際在這一件事的過程中有不斷地創新，因此是一種商業氣質，同時是商業創新的能力和氣質的結合，形成了傳統行業的創新文化，這是青啤人所追求的，他們認同我們這一百年來就做一件事。我們認為還沒有做到世界上最好，還需要我們持續地創新。因此創造成為我們的一種信仰。

　　主持人：徐總原來是江西電視臺的主持人。

　　徐浩然：十幾年前我坐在你的位置。我研究的是關于品牌，大家對這方面感興趣可以找時間交流。新經濟時代的特色就是新，如果沒有新的科技，如果沒有新的技術，無法想象今天是什么樣的社會。第二點，創新要新創心，創新更多體現在企業的硬實力，比如產品、價格、渠道，還有第二個新就是對外傳播等等，創新和創心加在一起企業才有實力。硬實力打造階段必不可少。

　　梁信軍： 一個企業都是用各種方式追求超額利潤，最好方式是形成壟斷，壟斷不是每個企業能得到，一方面是通過技術創新，在某些產品類型上形成一定的壟斷，或者我們在品牌塑造上形成壟斷，創新是獲取高額利潤的壟斷形態。第二，真正創新的含義比較重要對中國企業來說是低成本創新才是本事，創新本身的能力是有強弱的，能夠實現低成本的創新才是本事，謝謝。

　　主持人：我們知道得到青蛙是全球第一家做工業設計的，現在你們做的跟當初想法完全不一樣，講講你們的創新？

　　馬克·高格：感謝主持人，感謝大家。創新是什么，如果作為四十年歷史的創新，我們認為在任何文化背景下面創新都有創新精神，可能美國在這方面稍微走得早一點，我們現在公司也在美國，也做很多事情，公司四十年之前在德國創立，歐洲在創新方面也有很多好的成果。但是中國現在是世界創新的焦點，也是青蛙之所以來到中國。我們來中國基于三點，第一是人，第二是中國文化，第三是工廠，如果把這三點，我們去了解學習中國的東西，最后把他們組合起來，能夠產生出非常有創造力的產品和服務。我們也相信通過這些努力能夠幫助中國創造出世界級的品牌。

　　主持人：謝謝馬克先生。我們第一輪的問題各位回答得比較圓滿。第二輪從剛才胡總意猶未盡的談話談起，也是我引出的第二個話題。您講創新是民族的創新，但是我們的創新和創造力明顯不夠，您先闡釋一下您的觀點？

　　胡海平：從中國幾千年歷史可以看，我們由于體制的因素，造成了很多的成果最后轉化成生產力非常少。剛才梁總也講以最低成本創新，獲得最大壟斷力，這是一個最基本的準則。我們原來本身有這樣的理論有這樣的東西，最終都沒有轉化生產力，很多同事不一定認可，前面有很多發明，發明最終沒有轉化成生產力，沒有被大規模采用�，F在西方社會短短幾百年歷史現在已經在高科技領域很強，現在我們也在追。我感覺中國這個社會是急功近利，非常著急。我們沒有一大批有志之士能夠潛心找這里面的通道。我們目前企業在做的事情，怎么樣從服裝轉移到科技，科技又想做科技園區，把科研成果跟市場的生產力作為嫁接。硅谷就是由于科研院所原創成果，由免費機構評估，最后來組合，然后創造了一個社會的價值。創新的人有，有錢人也有，但是怎么整合，最終產生大成果，轉化成市場的東西太少�，F在金融危機很明顯，中國現在肯定受沖擊，我們中國人的消費水平大部分比較節約�，F在金融危機出現就少消費，睡衣少賣一件，對他們沒有影響，中國好多企業現在受沖擊，像上海復星這樣的企業我很佩服，他們有資源有高科技，相對而言抗衡能力比較強。談到中國原創性這方面，轉化的生產力不夠，創新要為人所用。我認為技術創新是最根本的，中國企業成功就是技術創新。到現在為止碰到很大困難，機制沒有解決，成功的像梁信軍身價上百億，現在也縮水了，但是他們團隊每人都實現最大的價值。

　　主持人：能不能給我們透露一下縮了多少水？

　　梁信軍：說得有點悲慘，現在只有一百億了，我還好。

　　主持人：您這算不算心態的創新？

　　梁信軍：剛才馬克先生說，第一看中國的人，中國的人便宜。中國最便宜的是創新的人才跟企業家非常便宜，復星這樣的公司整個管理層全部開銷有幾千萬人民幣而已，中國企業家很便宜，中國的創新人才很便宜，這是中國的優勢。講到創新的優勢，有很多人覺得只有醫藥、IT創新，我堅決反對這個看法。我們傳統的企業南鋼為例，一年投入三到七億創新，我們同樣推出一個產品，原來別人要18個月，我們6個月就夠了。沒有前面這么大投入下去不會有今天。今天投下去四年后五年后才有效益，這個生意干不干，這取決于你是怎么考評自己。第二，投了三個億下去，可能有2.7億，或者起碼有三千萬浪費，那追不追究責任，如果沒有這樣的心態，我覺得做創新很難。

　　主持人：剛才胡總提到東方不亮西方亮，能不能再進一步談。

　　梁信軍：如果投資靠產業組合想達到東方不亮西方亮，我相信很難。如果這堆資產在別人手里是包袱，在你手里也是垃圾，前提要做到最好，擁有幾個最好，可以東方不亮西方亮。當前情況像地產我們有，很多地產商虧錢，我們在掙錢。這些說明我們大概在行業當中的競爭實力很。我們要把高效率資產配置在手里，才能達到效果。

　　主持人：東方不亮西方亮，我特別感興趣這個話題。至于其他的企業，金總從您的角度東方不亮西方亮跟創新之間的關系緊密嗎？

　　(金：)作為一個投資性的公司，這里面講東方不亮西方亮。如果作為一個實業，最好是專注。起碼在這個行業當中做得最好，有很多長處都比別人長，還得眼光長遠，所以不是一概而論。我覺得原始創新和可持續創新結合起來，我們原始創新能力很強，火藥是我們老祖宗創新的，指南針是我們老祖宗創新的，這樣的創新成果沒有產生商業價值，這樣的原始創新沒有太大的意義。我們的火藥創新之后，被西方人應用到軍事上，產生了熱兵器打敗了我們的長矛和大刀，這是應用。我們指南針被葡萄牙人運用到航海發現新大陸，產生了很大的價值。我覺得西方人比我們還聰明，能夠借助于原始創新。創新不僅僅是為創新而創新，創新要形成一種文化，這種是可持續的創新。我們國家長期形成帝王性的國家，不允許創新，什么東西上面說了算，讓你按規矩做事情，不允許創新，在政治方面創新，顛覆了政府不允許。因此一直延續下來這個文化，在我們企業當中，特別在國有企業當追，只允許你成功不允許你失敗，不包容失敗，不包容失敗的文化怎么能創新？現在自覺地去創新，十次創新有九次成功一次失敗，一次失敗把你消滅掉，這樣一種文化怎么創新？所以東方不亮西方亮，我覺得除了在這個領域當中東方不亮西方亮，還有在原始創新和持續創新上東方不亮西方亮。我們看前面舉的例子，原始創新火藥在東方亮，可是在東方亮得更大，這也是東方不亮西方亮。

　　主持人：剛才金總的話里面我聽出一個意思，無論是怎樣創新，創新都需要一個環境�，F在所擁有的環境是不是我們適合創新的環境。咱們再說一說。

　　徐浩然：我們國家沒有創新，我覺得不完全客觀。金總說四大發明等等，中國人很善于創新，尤其中國人很善于創新的思維，只不過我們可能會用錯地方，再舉例子我們國家政體是很好的創新，我們從計劃經濟改到市場經濟，再從十一屆三中全會到十七屆三中全會，從承包責任制到土地流轉，都是國家政體巨大創新，包括有中國特色社會主義，現在有人搞不明白，到底什么叫有中國特色社會主義，我覺得這是一種創新，這是宏觀的創新。剛才主持人說宏觀不斷創新，理論創新也非常多。但是我們作為企業來講，我們講實實在在的創新就是機制創新，企業機制創新例子很多，我想拿遠東說事，1990年遠東成立的時候，180萬起家的很小的企業，就在于次次機制創新都暗合經濟體制改革的變革，原來是個體戶，后來變成集體企業，后來變成法人治理企業，這些改制的過程，都是我們回顧改革開放三十年，很多傳媒都到我們那兒采訪報道，因為太具有代表性。體制創新一定要和國家的體制創新吻合，國家在上行和下降的時候，怎么把握這個節拍和機會。騎馬最美妙的感到和馬上下一起起伏，否則會很累。

　　主持人：剛才徐總在談話的時候，我覺得包總特別另類。在其他嘉賓做發言的時候，你在做沉思狀或者喝水，心不是特別在焉。你是對他的觀點不同意，還是其他方面不同意？

　　包凡：我在認真傾聽。我覺得剛才各位發言很好，你既然談創新的環境，回到我剛才說的第一點是游戲規則。創新是大家用得比較多的詞，創新背后是顛覆。我這么多年看很多關于創新的書，做一件事情要顛覆的時候，肯定要獲得既有利益者的利益，鼓勵創新可能他的利益有損害。我這輩子干過兩個行業，一個是金融一個是電信，這里面不乏有一些民營企業在做事情。在這樣大的環境下，你覺得有沒有可能創新？試想一下微軟顛覆IBM，如果IBM既是運動員又是裁判，能夠讓微軟公司誕生不會。Google顛覆雅虎。希望這兩個例子代表我個人的觀點。

　　主持人：我們希望你更加一針見血地指出來，我們現在的環境是什么樣的環境？

　　包凡：現在不大適合于創新。

　　主持人：馬克，聽了上面我們的發言，我知道青蛙發展到現在經歷將近四十年了，這四十年當中，青蛙經歷創新是不是一致的，我們青蛙怎么調整？

　　馬克·高格：大家說得很好，我們覺得作為創新一定是一個此上而下的方式。在過去四十年里，我們跟世界五百強或者一千強大公司一起來做創新的工作。從七十年代我們相當于索尼助手的角色，坐在總裁的邊上，幫助他們創新產品。八十年代幫助蘋果總裁做了很多事情�，F在惠普跟我們合作很多，一直幫他們做很多產品。在這個過程中，特別同意您的觀點，創新一定要成為實實在在在市場上能夠商業化的產品，通過這樣的形式表達出來。同時公司高層一定要鼓勵下面的團隊，允許他們犯錯誤，鼓勵他們有新的想法出來，這樣的環境非常重要。

　　主持人：青蛙是在主動地選擇環境，我聽出來了。因為在不斷地選擇東家時候，可能也在選擇自己創新的環境。延續剛才包總的話題，剛才您一針見血，說我們現在的環境不適合創新的環境，我覺得其他嘉賓應該反駁一下，梁總您肯定有很多不同的意見。