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我帶順鑫農業的老總去見娃哈哈的宗慶后,你聽宗慶后評價他的飲料,果蔬飲料到底怎么打成?光明乳業的王佳芬也在,告訴你一個品牌真正做大的時候,到調口味,到推出的體系,所有的定價結構,維護他的管理粉飾,是一個非常完整的系統。
所以宗慶后就說,我要研究兩個月以后,我要干就大干,不干就不干。
他認為果蔬飲料大量抬頭了,說明市場機會成熟了,這種市場機會怎么轉化為品牌、市場,他需要把系統轉化為技術,把技術變成一個合理的東西,真正品牌做到最高層面是不僅僅是文化品牌,所謂文化品牌是什么?
就是實際上能形成巨大的吸引力,也能構成國家的資源,品牌做到一定的程度,可以消滅對手,可以強大到所有人相信這是全球化的品牌,具有巨大的力量,能把別人推翻、改造掉,這是品牌的最高境界。
我們在講中國的品牌,到底走到哪步了,李培全剛剛講到的天府可樂,到底走到哪兒了呢?
天府可樂是從銷售品牌走到能力品牌的過程階段,他通過一個特定機會的傳播,一把做大以后,需要我們的國家,需要我們的國民,來共同保護他,共同合他,把他變成能力品牌,最后扶植成能力品牌時,他節就死了,跨國公司有強大的能力把你摧毀。
從這個意義上講,一個國家的品牌戰略,到底怎么智利,怎么把非常朦朧的銷售品牌,做成能力品牌,做成文化品牌,我認為韓國做得非常好?
十天前我們給韓國最大的連鎖店當顧問,3000家連鎖店,韓國人BBQ,12個品牌全韓國去干,在他社長的心目中,告訴我們說,麥當勞和肯德基算什么,都是我的手下敗兵,帶我們去整個韓國去看,12種業態,樣樣都有,看麥當勞在哪個角落中,他的店在哪個地方?
韓國的品牌起來實際是從文化品牌,從能力品牌再倒退銷售品牌。
我得出的結論,韓國人確定不得了,他有民族意識去支持他的品牌,肯德基打進來以后,我能不能做出一種炸雞比你的肯德基好吃,他研究出來以后,就在居民點以后,炸出來就往你們家里送,嘗完以后,把雞炸出來就像豆腐那么軟,所有人就堅定不吃肯德基,就堅決吃韓國餐,結果他做大以后,就到處去兼并他們的品牌。
在中國為什么失敗了?讓我們當顧問研究一番,我們當時告訴他,產品不適應,業態不適應,管理不適應,本土化不適應,那個老板說中國人你們胡說八道什么呢?
我們請了麥當勞前任的總裁、肯德基之父、德克士的總裁請他們做了三套方案,這是借助于國外的大經驗,在中國不斷開發的沖動,這老板把我們一拍桌子大罵一頓,我從來看不上什么肯德基、麥當勞。
你說的這些人我們一個人不用。
你們韓國的經驗里有特殊的特殊性,你的韓國愛國熱情愛吃你的雞,你要想國際化,我們來幫助你國際化,讓你走到全世界去了,那個老板,把我們的文件往桌上一摔。
讓我們看他們所有的店,看服了我們,然后給我們道歉,讓韓國人的盲目崇拜,到最后我給他探討的過程里,韓國的政府和國民扶植他大公司,首先聚合了他的民族品牌,有他的民族意識,在整個國家大規模的擠壓市場,把國外公司打出去的,一定會形成能力,我們原來不相信他有這種能力,我看出12種業態,他什么都知道,而且他整個骨干隊伍各種各樣的人才,遠遠超過麥當勞。
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