這三個問題實際上也是諾華員工能力的提升。而且，在這個點上，我上午也講了，商學院的特色有的時候跟培訓公司不同。培訓公司有的時候競爭力是在做專業化，有很多的培訓公司一年就是做1、2門課，做得很熟。那么，商學院是做系統的管理，所以做得很細。

　　諾華正好是要解決管理人員系統的管理能力，而不是解決幾個點。其實，除了我們，和諾華合作還有很多的培訓公司，商學院和培訓公司有不同的作用。當初擴充到諾華的職業經理人都工作了很多年，形成了很多感性的經驗，但是這是一點一滴形成的，需要進行系統的整合，我們叫串珠子。當他把這些形成了感性的經驗，我們叫作管理系統，角度是我們可以掌握的，我們恰恰可以提供的是系統的管理課程。

　　那么，我們做諾華的管理團隊的理論，這個方面我們覺得很有意思，這叫作人力資本與企業資本和企業執行力。

　　我們現在做人力資源總監的都知道人力資本的重要性，提升員工的執行力，也花了很多的錢，比如說送他們去讀書，讀MBA和EMBA。但是，這個企業發現投了很大的錢培養完之后，回來發現結果是提高了他談價和跳槽的能力。因為人力資本是天然私有的，人力資本是一個個人屬性的東西。其實，對于企業來說，員工的人力資本并不會自動轉化為企業資本。我們想招一個又一個有能力的員工，發現大量的有能力的員工之后，企業的整體效率反而下降了。因此我們要區分人力資本和企業資本。

　　從這個角度，我們叫作以團隊為基礎的學習。我們認為參加公開課程或者是學位的學習，更多地叫個人化的學習。那么，團隊化的學習最大的好處，就是企業和商學院可以搭成一個平臺，對學習過程進行監控，進行全程控制性的學習。所以，我們把這個概念做的一個擴大，10個模塊或者是多少個模塊，不是說大家坐在一起上幾次課，我們認為我們不是做培訓課程，我們是在做一個學習的全流程。我們把它拆分開就是想、學、練、做。為什么MBA就是真正的全程訓練？因為這是把知識控制起來學習，而不是說上完了課就不做了，那個過程是一個全程監控的。

　　我們把這個方法移植到EDP中，我們對于企業全程的學習過程進行監控。我們就像去餐館吃飯，把企業的需求配置出來，在學習的過程中是以團隊來進行學習的。包括里面我們跟諾華開創了一些很好的模式。比如說我們的教授邀請諾華的高層管理團隊也進入到教學中來，由我們的教授和諾華的高管組成聯合教學團隊。那么，這種教學團隊最大的好處就是把我們一般的管理知識和諾華的實踐進行快速的對接。包括我們在諾華內部，形成了一個導師小組制，就是諾華高層的主管組成了導師小組，他們和學員小組結成了隊伍，和他們進行溝通和交流。

　　實際上，在這個過程中，如果這種學習的方式能夠長期地堅持下來，有的時候會發現比單純讓大家上1、2次課的效果要明顯得多。

　　當初和諾華碰到一起，我們對諾華的認識和諾華面臨的問題是怎么樣的，這也是諾華的挑戰。這么幾年下來，我們是把諾華的項目分成幾期，最后是達到了預期的效果。

　　洪朝陽：剛才您提到了為什么可以這么長久，可能這和了解有關系。很多人說因為相愛而結婚，因為了解而分手。所以，要想天長地久，相互的了解是很重要的。

　　剛才張銷民先生提到我們的需求的時候，我覺得他說得真的非常細、非常準確，確實就是我們的挑戰。他們在整個的過程中在不斷地總結和摸索，而且把這個變成了真正為我們設計。所以，這里面有一個快餐和法式大餐的區別。如果你的課程設計的就是標準餐，你選哪個，我就這三個，這確實是很大的距離。

　　那么，我們尋找很多的契合點，我們做了相當大的努力，在這個過程中，我們就可以說這是支持到我們的需求。即使現在還不能解決我們的需求，但是我們相信這是可以解決我們需求的服務。

　　另外，共同協作非常重要。比如說我們把孩子交給托兒所了，回來之后孩子和我們可能越來越遠，我們認為為什么孩子是這樣的，應該不是這樣的。那么這就是高層和管理層的戰略，我們會發現管理層的東西和標準的東西是不一樣的，而且是一個非常非常強的強化點，我們需要把企業的需求和文化灌輸到里面。

　　我記得我們的中國總裁講到領導力的時候，除了老師講的幾條之外，大家都覺得沒有完成，但是他講到了自己在執行的時候遇到的問題，講到了一個領導人應該有勇氣，在面臨很大的壓力的時候應該怎么做。怎么樣飛到總部去跟每一個層極交流，去說服。

　　我覺得在這個過程中員工是通過模型去學習，看到理論是對的，而且知道怎么去做，做的時候知道是有意義的事情。

　　所以，我們在做的過程中，我們不斷地發現，員工對于這個公司又加上文化方面的理解，深化他們這方面的感受。

　　我們很多時候去做，就感覺公司的愿景像貼在墻上花花綠綠的畫，但是這個愿景是什么？甚至連HR的總監都說不全。怎么樣讓公司的愿景成為每個人的愿景，怎么樣把公司的價值觀成為每個人的價值觀？

　　實際上，這些東西需要一個過程去實現，包括在MBA中可以做思維的改變。所以，我們的高管講的不是技巧和流程，其實他們講的是怎么樣去做人，而且他們講的是踏踏實實真實的故事。這個時候，讓大家看得見，其實我也可以做得到。而且，做得到才可以被公司認可，有一個不斷的職業的發展。所以，這個也是我們感覺很重要的。

　　另外，提到了在人才的幫助上面。實際上，我們也真的發現，這個課程其實和我們整個的業績是聯系在一起的。我們發現事業部之間越細分，越不知道這個產品是我們的。但是，這是我們的錯，是HR沒有做好。所以，我們在這個過程中，讓大家建立一個平臺，像經理人俱樂部一樣，他們相互之間真的知道這個這么好，這個是我們的。我們要設計這樣的課程讓他們知道，那么這個課程是幫助他們一起設計。

　　我舉一個例子。比如說你看一個表，但是你看不懂，我不知道我在什么地方，我們看完了以后，我們的感受不太一樣。比如說你和你的Leader是非常不一樣的。后來，我們把這個拿來讓我們所有的高管坐在一起討論，我們想這個東西是不是我們想要的，什么東西是需要我們改進的。這和我們拿過來說就是這8條，你照著做就可以了，效果是不一樣的。

　　經過診斷，你發現了你的優勢和劣勢，然后你進行一個改進。所以，我們知道了哪個是我們下一步更重要的地方。我們去年年底做了一個模型，比如說我們的輔導員工參與感都很強，但是什么時候是弱項呢？讓我們的Leader非常有夢想。然后，怎么樣可以設立一個變化的節奏，并且做一個模型來展示，使他可以實現，推入整個的變化。這樣，我們認為是下一步很大的變化，這樣我們可以整個的外部去做。

　　最后，我們發現不能解決所有的問題，所以很多很多的方面要加在一起，到底要發展什么要進行測試。所以，我們很多的培訓超過了我們的課程本身。其實，大家說到了一些意見和建議，這些東西我們收集起來放到高管的會議上說，然后進行交流，把這些內容拿來作為我們下一步的設計重點。

　　反過來，這些Leader和Manager不僅是講課，那么最近的工作中，作為Leader你最大的感受是什么。我當時正好在場，我說你說得特別好，但是我們有些工作中流程太慢，這是什么問題？然后，大家拿出來討論，這是由高管直接感受到的信息。有人也覺得很慢，那么下面有多少人覺得慢，當時很多人舉手，所以覺得這個問題很嚴重。所以，當一個企業變大的時候，這個方面的成本會越來越高。

　　你覺得你在大聲地說話，但是大家很忙，種種的原因使得他不一定聽到，聽到也不一定理解。所以，這變成了一個機會，讓高管和我們的管理人員、員工真的有機會去接觸，并且把這個第一線的信息拿回來。

　　我覺得這個課程本身不只是一個課程，還提供了一個平臺。所以，對企業來說，第一個是我們可以審視，第二個是我們可以不斷地使用這個平臺、擴大這個平臺，可以給予我們很多的產出，我們可以經常地從這個平臺上學習東西，然后改進我們的工作，使它超出我們的期望。

　　在這個過程中，如果大家有沖突應該怎么做？實際上，我們的價值觀非常一致的時候，迄今為止我沒有發現有矛盾沖突的地方。

　　剛才我們倆進來的時候，我還跟張銷民說，我非常感謝。因為有一個課程的一位老師簡歷非常漂亮，我們請他來給我們講，但是講得不怎么好，于是我們就趕緊換一次、補一次。所以，如果我們雙方都有意愿把它做深、做扎實了，不是說交了費，產品賣完了、脫手了就可以了。所以，那件事情發生了以后，我們反而得到了一片好評，說這個事情的反映速度處理得這么快。

　　曹章武：那么你們怎么解決第三者插足的問題？我相信這么多的商學院，可以拿出非常好的有針對性的課程。那么，張銷民先生你們和你們的兄弟院校競爭的時候，你們怎么樣擴大自己的優勢？

　　張銷民：我認為這個問題是一個開放的心態，不能說歡迎第三者插足，但是我對于這個事情是比較積極的心態。

　　我認為中國的商學院是一個群體的力量，不是競爭的關系，而是合作的關系。我們會主動地告訴客戶，中國的商學院是一個什么樣的狀況，哪家商學院的哪個領域強。比如說我們怎么給客戶創造價值，在信息不對稱的情況下，給他提供信息就是給他創造價值。包括很多的客戶，我會告訴他中國商學院的擅長領域，如果你對這個領域感興趣，這個領域比較強的是誰，我們會主動講這個話。