在這之外，我們在這個中心下面還做了其他的課堂之外的工作，比如說聯系研究的項目，包括我們和諾華在中國的框架下，做一個領導力的研究。諾華全球有一個很大的學習中心，我們做了很多的本土化的工作，包括把諾華的課程落地，提供給諾華的員工。

　　大家從這個角度可以知道，其實企業和商學院的合作是可以達到一個很深的高度的。這個模式我們走過了5年的時間，這也需要不斷地嘗試，在5年的嘗試中，從我們的角度還是感覺到了企業的發展。

　　從企業的角度，對于我們的評價也算滿意，我們自己還是比較欣慰的。

　　下面，主要聽一下我們的洪朝陽女士，從企業的角度談一下他們的感受。

　　洪朝陽：大家好！我叫洪朝陽，是諾華公司的。

　　可能在中國的外企，在過去的10年中大家會面臨這樣一個先本土化，再國際化的趨勢，也很有意思。我記得10年前的時候，我第一次加入外企的時候，2/3是老外。后來慢慢地面臨一個本土化的過程，中國人越來越多，外國人越來越少。諾華在過去的幾年中，一直本土化得很好，我們的老總也是半個老外，本土化達到了一個新的程度了。

　　緊接著，因為中國快速發展，幾乎每一個跨國公司都把中國定位成為一個戰略性的潛在市場，可能沒有進入前五名，但是總部能認可，并且重新審視進行戰略的進一步投資。

　　其實，我們發現總部對于我們的期望是很高的，需要再進一步達到更高的層次，從方方面面都需要去努力，是這樣一個過程。一般的公司認為簡單的辦法是再空投一些人來。但是，這是不可持續的。在這個過程中，每一個公司都快速地發展，都是40%、50%的增長，你跟他說你不夠好，你需要一個更大的提高，其實難度蠻大的。

　　所以，我們怎么樣把公司從本土化又轉化為國際化，這是一個很大的跨越。如果這是我們的業務目標，中間這是一個需要加強的地方，然后考慮了各種方式去實現。我們也感覺到，在這么多的研究當中，我們的系統、課程都在上，但是只教技巧是不夠的，應該有一個思維上的、觀念上的跨越，而這樣的東西不是一個培訓課程可以解決的。

　　可能第一個需要一個系列性的轉變過程，第二個需要專業的知識系統支持。所以，從這個角度我們考慮說，最簡單的是上MBA。但是，實際上MBA對于真正的企業來說，有一些是有用的，有一些可能還差得比較遠，而且，耗時又非常長。加上種種原因，我們就干脆做一個企業精華版本的MBA，既可以有人才的改進，又可以有提高，所以我們就建了一個商學院。

　　后來，我們非常高興有機會和北大國際MBA來合作。我們覺得他們特別重視我們的文化，剛才提到了我們對于人才國際化的夢想。而且，他們的定位也是國際化，同時，他們非常注重技巧、理論、知識，這又是我們特別重視的一點。

　　如果你提高幾十倍改進系統，改進上百倍，需要改進文化。我們當時是拜訪了一大批商學院的老師，后來在2005年9月份的時候，我們把這個項目報到了總部，總部特批給諾華中國說，在中國建立一個諾華中國人才發展中心，這個中心就設在北大，以北大國際MBA為我們的起點和基礎。我們很榮幸可以在那里開業，但是沒有想到發展到今天這個樣子，因為沒有想到這個緣份會發展到現在這么深入。

　　這么多年中，確實反映非常好，第一年上完了這些課，當時選了10個模塊，我們非常感謝北大國際MBA在做的時候，每個模塊都挑選了最好的老師。另外一個學校的系主任做這個專業最好，他們就專門請了那個人過來，打破校際的界限，請了外部最好的專家，力爭做到最好。所以，我們每節課都在評估，年底的時候反饋非常好，所有的學員說非常感謝公司不只是教我做事情，讓我達到更多的業績，為公司有更多的產出，而是有一個機會讓我去學習，讓我真正做到職業發展的提升

　　他們覺得這對于他們來說是可以終身受益的事情。而且，非常巧合的是，職業發展中什么是最重要的？因為我第一個看到報告，我認為職業發展是最重要的，員工最需要培訓，所以我們會給更多的課程。結果，他提到說課程不是排在第一的，是真正對于他職業有所發展的，可以讓他擴展思維，可以讓他真正從意識形態上提升，可以讓他有長期的反饋的途徑，然后才是課程等等。我們發現，如果你真的想做到最好，就是你和公司共同發展，所以我們有一個課程叫和諾華共同發展。就是你每一年每一年再進步一些，然后和公司共同地發展。

　　我們在這個課程當中是一個具體的體現，大家真正感受到的不只是一個口號而已。我們這個課程辦得非常好，我們第二年再辦這個課程的時候，大家就開始搶這個名額，因為我們在中國有7個事業部，于是出現了名額不夠，所以我們推出了兩個版本，來擴展大家的機會。

　　我們現在每一年還在開。對于我們來說，這是沒有一個時限的，說我們的五年計劃要一直長期做下去。而且，這個模式不只是參觀，參加的員工感覺非常好，實際上我們回來之后總部也非常認可。因為我們整個的學習過程是總部出錢，他們在其他的國家也拷貝我們的這個模式，就是企業和商學院來做精華版的課程，來進行提高。

　　曹章武：我感覺就像你們和北大國際MBA談了一場戀愛，這么多年當中，找到一個可以吸引自己的伙伴。剛才講到了跟北大國際MBA合作的情況，那么，我想了解你們“夫妻二人”關上門以后，怎么樣探討解決家庭的內部矛盾問題？

　　張銷民：畢竟我是作為一個提供方，也算作為一個專業者，結合我們對于諾華的了解，我先談談為什么這個項目一起來做以及在設計過程中的一些經驗。

　　首先，我們上午也已經談了，我們了解我們自己，我們知己知彼。第二個是了解諾華的需求。其實，諾華面臨著幾個任務，我們當時有一個清晰的認識，為什么這個戀愛可以談成功。

　　第一個看一下中國的制藥行業，其實這是競爭非常激烈的。我看了一個醫藥業的咨詢公司發表的報告，說在中國的市場上，制藥業的員工流失率年均在20%以上，而一個職業經理人的任職時間不超過12個月。

　　因為諾華為中國培訓了很多很好的制藥業的經理人，那么對于中國民營的制藥業來說，只要開一個高價，像諾華、輝瑞等等這幾個跨國巨頭的人才，都是被我們的制藥業盯住的人。所以，諾華首先面臨一個很艱巨的任務，就是他自身有經驗的經理人就很欠缺，第二他還面臨著人才被人挖走的情況，所以他怎么樣留住人才？諾華涉及到了7個事業部，這些人才是分解到了這7個事業部。而且，他是在全中國做這個事情，那么人才團隊的整合，怎么樣把這些人從不同的渠道，有從大學來的、有從招聘來的，有不同的文化背景，那么到了諾華這個系統中，怎么樣進行整合？因為這些人是諾華的業務骨干。

　　這里，我們也觀察到了一個很有意思的現象，這是做了很多企業的內訓項目之后有機會可以觀察到的。我當時提了一個理論，叫“企業組織結構的自然分離傾向”，你可能發現這個班的人都是同一個企業的員工，同一個企業的人員，因為他們是一個架構，所以應該互相信任，但是觀察了之后我們發現這個現象是相反的。后來，我們發現一個概念，這是分工造成的，分工是一個趨勢，分工可以提高效率，但是分工給我們造成了一個障礙，分工之后團隊的整合是一個非常大的問題。我想，這也是諾華當時在中國面臨的大的挑戰，他們每天在忙于工作，怎么樣對這個管理團隊進行整合，讓他認同諾華的文化。

　　其實，有的時候公司的效益并不是來自1、2個明星員工。有的時候民營企業以為我挖1、2個明星員工我就可以成功，但是常常失敗。團隊在很大的程度上，依賴于他的一致性。

　　我們做企業的調研項目，說什么叫執行力，兩個方面影響執行力。戰略決策的時候缺少執行力，那么你接觸到高層覺得這個行業很有前途，但是調研到了中層，你發現根本不一樣。所以，很多企業的決策是只在高層自己的腦子里面，不被下面理解。

　　第二個就是核心執行層和團隊的脫節，就變成了一個一個的人，而不是一個團隊。我們原來講一個概念叫群體，這和團隊是兩個概念。我們的團隊定義叫三個共享，第一個是有共享的技能和能力，第二個是有共享的互信，第三個是有共享的價值觀。

　　我覺得做到這三個共享，才可以成為團隊。所以，在這里面我們當時說，做這個項目其中還有一個很重要的考慮，就是諾華的團隊整合。