陳金炳：我們發現迪信通的高級管理團隊都有在商學院就讀的經歷，同時迪信通在人才的儲備和培養方面，也率先提出了內部選拔與培養的機制，先后推出中層領導MBA培訓班，店長儲備培訓班等等，培育人力資本和為每一位員工提供成長機會和發展空間已經成為迪信通企業文化的一個核心。請問您如何看待培訓的價值和意義？在迪信通快速增長的過程中，培訓起到了哪些方面的作用？

　　劉建華：我認為培訓并不是傳統的教會一個人一項技能，對于一個組織來說，培訓的作用包括幾個方面：

　　第一，培訓能夠傳遞公司的技能，這是培訓第一項主要職能，這里我們所屬的技能是指維系公司持續生存的核心能力，這是公司的生存根本，通過培訓能夠讓核心技能傳遞下去。

　　第二，現在很多公司都沒太認識到，很多商學院可能也沒意識到，就是培訓是塑造企業文化的一種良好方式，塑造企業文化最好的方式不是寫一個內刊、做一份報紙，更多的是通過培訓來做到塑造企業文化。我個人比較崇尚的是軍隊訓練，在沒有戰爭的情況下，軍隊差不多百分之八九十的時間都在訓練，通過訓練能夠塑造每個個體的集體主義感、歸屬感、榮譽感、對國家的責任、對團隊的責任、對戰友的責任，這些對于一個團隊來說至關重要，因此，從這個方面來說培訓的第二個意義是塑造企業文化、企業凝聚力。

　　第三，培訓是一種能力，不僅僅是商學院所具有，企業每一個組成部分都必須要掌握這一種能力，任何工作的實施不僅僅是指任務布置，能夠執行到位培訓必不可少，管理者通過訓練方式布置工作，效率要比下達命令的效果要好很多。

　　在我來迪信通之后，共組織了八期店長培訓班，四百多名學員(現在三百個學生在做店長)，培訓給我的體會是：受過系統訓練的員工和沒有受過訓練的員工，對公司的忠誠度是不一樣的；第二是學員整體的敬業度非常好，如果沒有經過培訓直接把他提撥上來，需要經過長時間的磨合才能形成敬業和企業忠誠度，而經過培訓之后，會縮短這個時間，對于快速成長的公司來說這很必要。

　　在組建一個新的團隊時我會關心兩個問題：第一個就是把人選好；第二個就是把人培訓出來。選好人首先要明確人員具備的潛質，選到符合崗位需求的人員，同時通過訓練，達到團隊的共同語言、做事流程、做事標準統一，一個大家都隨意發揮的團隊是沒有戰斗力的。

　　陳金炳：培訓對于塑造一個企業的文化是有幫助的，還有一些企業提出來對于戰略的轉型，確定新的戰略，希望可以通過培訓能夠讓大家更好的達成共識。

　　劉建華：在企業里，我們面臨一個大的難題就是高層的意圖不能夠到達到基層員工，不能到基層員工每天的行為，這是我們工作的重點，無論是通過績效管理還是培訓管理，我們都希望能夠讓公司的戰略落實到員工的工作行為。通常最直接的方式就是通過壓力傳遞，通過績效管理來推動，這是推力；另一種方式就是通過熏陶，去講，描述公司的愿景，描述未來，定義今天的行為會對未來有什么影響，如何做好今天的工作，這是引力，有時候比推力更重要，更有效。

　　陳金炳：迪信通率先建立了基于ORACLE管理軟件架構的ERP物流配送體系，打造了企業新的核心競爭力。請問您認為企業的核心競爭力體現在哪些方面？人才特別是中高層管理團隊在其中扮演什么樣的角色？

　　劉建華：基于ORACLE的ERP體系是一種管理工具，這不是我們的核心競爭能力，我們的核心能力在于：

　　第一，對顧客的理解，尤其對手機終端的顧客理解，我們的店員能夠發掘不同顧客的潛在需求，銷售具有針對性、個性化的產品，作為零售終端來說這是我們的競爭能力。

　　第二，物流速度，這是在實施了ERP系統給我們帶來的，通過系統，我們能夠清楚每一臺貨的庫存周期，知道庫存存在的問題，知道財務成本，這樣我們可以快速處理潛在的各類庫存和物流問題，高效的物流速度是公司持續發展的核心要素之一。

　　第三，員工，尤其是忠誠于迪信通事業的高績效一線員工，這是我們的核心能力。在迪信通，誰最重要，不是員工也不是老板，是顧客。服務顧客是公司生存的根本，而服務顧客是靠每個一線員工來完成的，在我們公司有一個管理價值鏈：員工服務顧客，店長服務員工，后勤人員服務一線，高層服務基層。

　　在后勤保障體系上，特別對于中高層管理者來說，我們一直關注：管理的服務能夠為一線帶來什么？中高層團隊是服務的重要推動者，通過制訂政策，優化團隊，調控各種各樣的資源，實現公司的目標。

　　中高層管理也者是文化和團隊凝聚的發起者，單獨的員工是發散的，是沒有戰斗力和歸屬感的，必須有一個團隊的領導把他們凝聚起來。優秀的公司往往都表現在：高層管理者在團隊凝聚力提升、團隊訓練上投入的精力和時間都足夠多。

　　陳金炳：您曾經提到迪信通的HR系統有7大模塊，有一條是“以管理能力提升為核心的培訓開發體系”，請問您在提升管理能力的培訓方面有什么規劃，具體如何實施？