圖為張耀升、喬書亮、陳金炳合影
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　　陳金炳：一是要有一個偉大的共同的使命，二是要通過溝通形成好的氛圍，三是要選定一個行業專注去做。張總您是怎么看待這個問題的？

　　張耀升：建設一個團隊涉及到的因素是比較多的，喬總用非常簡單的表述就說得非常清楚了。企業家就是要把復雜的事情簡單化，專業的人有的時候會把簡單的事情做深入。第一點我是非常同意的，就是使命和價值觀的問題，道不同不相為謀，首先方向要一致，人和人合作首先是方向要一致、定位要不同，在大方向下形成凹凸互補才能構成團隊。方向會衍生出使命，再根據使命提出愿景，并設立階段性的目標，這其中還會有價值觀，我們做事的原則是什么，哪些是我們應該堅持的？哪些是我們應該反對的？

　　目標是根本。除了目標之外有幾個因素是比較重要的：一個是信任，在信任的同時會有溝通，會有彼此的承諾，這幾點很關鍵，大家形成一個團隊除了要有同一個方向之外，信任也很重要，我們經常會批評家族企業有很多弊端，在國際上也有很多家族企業做得很成功，他們非常大的一個優點就是信任做得比較好，當然這并不代表說家族企業是一種很好的方式，很多企業沒有家族也很好，打造沒有家族的企業，但是他們有一種長期以來的默契，我覺得信任、溝通這些是一個基礎。

　　比較重要的是一個良好的外部環境對凝聚和形成一個團隊也很關鍵的。這種機會帶來他們的發展，一個產業的前期是靠機會，越往后做越靠能力，前期的機會多，競爭對手不一定很強，競爭對手的規模不一定很大，越往后能力越重要。

　　一個好的管理團隊需要成功的領導者和能干的成員。一個球隊也是團隊，隊長、教練和隊員一樣重要。拍電影的導演和演員一樣重要。企業也是一樣，企業家和他身邊的高管一樣重要，好的分配機制也是很關鍵的，現在的企業都是先定目標的，在定目標的時候要明確激勵機制，企業的機制、制度也是這個團隊能否長期發展下去很重要的一點。企業的文化也是很重要的，信任溝通也是文化的一種表現方式，制度在文化里也會有所體現。

　　首先就是使命、愿景和目標，這是第一個。

　　第二個就是信任、溝通，形成共同的承諾去彼此負責任。

　　第三個是良好的外部發展機遇。

　　第四個是核心的領導者和他身邊的追隨者，還要一個良好的分配機制。

　　陳金炳：在整個中高層管理團隊的打造過程中，大家越來越認識到培訓的重要價值和意義，大家有一些共同的初衷。領導者有了很好的戰略規劃想通過培訓有效的使戰略成為每個人的共識，形成共同行動的方案。培訓的過程大家也在雙向互動，在碰撞的過程中會形成良好的氛圍，會塑造優秀的企業文化。喬總您提到怡海接下來會比較重視對培訓的投入，對您來講為什么會把培訓提到一個比較重要的高度來做，您想從培訓得到哪些方面的價值？

　　喬書亮：怡海是有目標的，我們希望企業能夠成為長期存在和發展壯大的一個組織。我們需要從哪些地方去強調，需要從哪些地方去補充，我們根據企業的發展需要有意識的鍛煉自己在某個方面的能力以及我們對能力的發揮。這對一個企業來講是他能夠長期發展的前提。組織是按規則去做事情，同時我們也需要創新，但基礎是規則，按照規則去運轉是支持一個企業長期發展下去的基礎。

　　我們認識到我們要朝一個目標去努力，我們團隊的人都比較內斂都不張揚，以后我們會更多與外界打交道，我們的接觸面很多自然機會就更多了，和外界我們需要更多的對接。不僅是埋起頭干自己的事情，更多還要和這個產業相適應相協調，我們首先要適應產業跟團隊做得盡可能職業化，培訓能夠解決我們的這個問題。

　　作為一個組織建設我們接下來會進一步的壯大和發展，我們希望更多的人才進來，怎樣才能擰成一股繩去認同我們過去的做法，我們作為一個整體在走，大家都需要培訓，需要內部培訓，需要文化培訓，需要技能培訓，需要管理培訓，我們要不斷的做這些事情。

　　陳金炳：張總作為比較資深的管理咨詢機構的負責人，對于一個企業為什么要做培訓，培訓可以給企業帶來哪些回報，您應該有很多獨到的見解，希望您給我們大家分享一下。

　　張耀升：我們這個公司成立有一段時間了，在我們成立初期的時候，因為對這個行業的調查了解不是很多，有一些不太正確的看法，我們過去的定位是解決很多企業的棘手的問題。后來發現是效益越好，理念越先進，發展速度越快的企業才更加需要培訓，首先企業的理念和觀念要正確。

　　作為一個企業非常重要的一點就是企業變革的速度是否能跟得上這個時代的發展速度。比如說諾基亞，諾基亞最初是一個伐木頭的公司，后來木頭越伐越少，因為環境變了他也必須要變。后來生產橡膠包括輪胎，到移動通信開始興起進入通信業，現在成為一個非常大的移動通信的供應廠商。IBM公司名稱是“國際商業機器有限公司”但沃森的兒子小沃森說感覺一點也不國際，他也是一步步隨著時代發展而來，非常重要的是你的變革的速度能否跟得上時代的發展速度。三星也提出來說除了太太和孩子其余都要變，企業都需要去改革。

　　現在的企業體力勞動者越來越少，知識工作者越來越多，現在不管怎么樣去學習總會發現跟不上知識爆炸和裂變的速度，新學科在逐步的產生，新學問在逐步的誕生。當人類的知識積累達到今天這個階段的時候，從來沒有像今天的知識裂變和更新的速度那么快，這是非常大的一種趨勢。過去在企業我經常給學員培訓的時候，會問企業制訂什么目標，那個時候企業非常注重財務目標，企業當然要賺錢，老板不賺錢是犯罪的，浪費太多設備和資源。我覺得除了財務以外還應該重視客戶目標，客戶是企業的最稀缺資源，除了壟斷型行業，像石油、石化這些企業不缺客戶，95%以上的企業還是需要客戶。

　　這是企業重視的兩個目標，現在很多企業提到了一個目標叫人力目標，叫學習發展目標。前一階段我去給一個企業進行戰略梳理，他們定三項目標：第一是人，第二是事，第三是錢。每個人都要定人、事、錢三部分，人的部分專業語言是人力資源，事就是流程和客戶，錢就是財務。我們首先要開始重視人，根據平衡積分卡的觀點除了財務和客戶還有兩個目標比較重要：是流程和學習與發展。一個成功的企業在這四項目標里是比較平衡和同步進行的。前兩個目標上財務和客戶是容易看得見的，是顯性的。而流程和人力是隱性的，真正決定一個企業的是隱性的目標，就是流程和人力的發展。人力跟流程是對立統一的關系，流程是弱化人的作用是誰都能去做，按操作標準，而人力是強化人的作用。如果一個企業這兩個方面都好，做事的標準又好人又優秀，這個企業的競爭力就非常強。

　　我覺得未來會有一種趨勢，培訓這個部門會越來越多的從企業的人力資源部門當中分離出來，成為一個獨立的部門，很多企業提出把培訓納入一個戰略高度。我們國家現在也在進行很多關于人力成長的一些探索、探討，中石油有一個項目就跟澳大利亞政府合作，也是提升人的測評、考核、提升，研究這方面。

　　人類過去花了很多時間去探索自然世界，一種是我們到月球上去，到太空中去，還有對人類的心靈和心理成長方面的探求，現在我們國家提倡以人為本，在這方面會越來越好。我們也在從人力的大國到人才的強國，這個時代是很好的一個機會。

　　陳金炳：分析一個企業里邊您提到的對于管理培訓工作應該進行一個定位，從需求的角度請您分析一下，針對企業的中高層管理培訓，企業有哪些方面的需求？

　　張耀升：企業前期第一個階段的時候，往往是師傅帶徒弟一樣，老板從什么都不會變成什么都會，很多老板最初是因為沒專業所以去創業，如果有一點專業可能就去做一個職業經理人了。他可能有很多東西是不會的，到后來變成什么都會，這是一個階段。這個階段是師傅帶徒弟似的培訓方式。這種培訓方式是時間短見效快，弊端是不利于大量復制和缺乏標準，沒有流程。

　　企業到了3000萬以上的時候就會面臨一個問題，在3000萬以下更多的是考慮賣產品，老板考慮更多是營銷問題，超過3000萬會考慮管理和人才問題，在這時候企業需要流程的建立以及規章制度，企業在3000萬以下老板能夠看清楚企業是什么樣，超過3000萬后老板發現很多人他都不認識了，這個時候往往就需要一定的系統化的東西，包括管理流程。

　　人才的開發也不能采取師傅帶徒弟的方式，有很多人你都不認識你怎么去帶，這個時候企業就需要一個系統，需要建設一個培訓系統。企業規模擴大后會發現企業有一個更大的趨勢。

　　我去康師傅做過培訓，他有一個五層樓，在這個五層樓里面各個教室里面都在不斷的進行各個不同學科的培訓，市場營銷、人力資源、財務、法律等等。中國銀行也有很多自己銀行的企業商學院，很多好的企業開始去建立自己的商學院，建立自己的培訓中心，這是目前非常多的一種現象，有非常多的企業很注重自己的學習和成長，企業要怎么樣去培養和培訓他的管理團隊和怎么樣開展自己的培訓，要根據行業的特點還有公司的目的和規模，都有各自不同的做法。成功的企業對于培訓的投入和產出之間的關系是很清楚的，他們都很愿意在這方面做一些投入，企業隨著規模和競爭實力的增加會越來越注重成長和培訓。

　　陳金炳：喬總從您的企業的需求出發，如果現在開始啟動培訓方面的計劃，您會從哪些方面去著手來做？

　　喬書亮：培訓是勿庸置疑必須要做的一個事情，企業怎樣做怎樣開始做還是一個比較頭疼的問題。大的企業已經運轉很多年了已經成型，中小企業很多處于忙亂的狀態，抓一個是一個，很盲目，今天這老師講戰略講得好，那過來給我們講戰略，明天那個講執行力講得好的，那我們培養培養執行力，后天那個講文化講得好，我們請來培養培養文化，這樣就很麻煩和盲目。有的老板也去清華那邊學，念完以后發現本來不念的話還會做生意，念完之后不會做生意了。

　　張耀升：有的老板講,這樣的課程越上越上火,缺乏系統成長。

　　喬書亮：企業培訓很難依賴于外部的力量去獲得成長的。我們公司10幾年了一直在默默無聞的做事情，做著做著在這個行業中就成了一個比較受人尊重的企業。開始很少受到外面的支持，怡海剛開始蓋的時候在南四環，那時候四環都沒有誰去買的，很多人都走了，我們還在堅持做。

　　這種力量是源于自己的，重新建立一個體系肯定要從公司未來成長需要補充的東西開始，首先自己要有好的規劃。一個企業的從小到大不同的階段需要不同的培訓方式，怡海現在是不同階層的人需要不同的培訓，你是剛進來的實習生還是工作一段時間資歷很長的人，我們要分層分級的去做培訓，現在我們正在構思這件事情。

　　現在高管團隊已經走出去接受培訓了，他們跟其他人的培訓內容也不一樣，高管更需要企業運營模式方面、管理技能方面、文化方面的培訓內容，其中也包括怎樣帶領組織去創新，帶領組織往前走，這是高管層面需要做的事情。

　　中層做的是既要管理技能上的培訓，也需要專業技能上的培訓，中層更主要的是承上啟下的作用，要把集團的經營理念，管理模式無障礙的去推廣給整個組織，能夠帶領所有的成員往前走。

　　基層人員需要先接受企業文化的培訓，他的言行需要和企業接上軌，先融進企業來。根據員工發展的情況再提供一些技能上的培訓。我們現在大體是這樣規劃，根據人的不同，每一個崗位每一個人的能力都會有區別，分門別類來設計培訓計劃。

　　隨著企業的發展，我們由過去一個人才帶領一個公司做事情，變成一個團隊帶領一個公司做事情，我們做對社會有益的事，我們在不斷進行調整，不斷優化我們的培訓計劃。

　　陳金炳：喬總從自身經營的需求有一個初步的規劃，有一些也已經開始在做了。張總您作為一個比較專業的培訓咨詢顧問，您怎么看待一個企業如何來做人才培養體系，把培訓做一個規劃的話會有哪些共同的普遍需要注意的要素？

　　張耀升：喬總談到了他們企業的操作和做法，很多都是很好的，企業家去清華、北大學習，老板更多的是注重概念能力，往下的中層和基層更多是注重于操作能力，高層管理更多的是注重管理能力，針對的重點不一樣。

　　喬總談到企業的發展更多是借助于自己，同時跟外部的合作也非常重要，企業心態的開放還是比較重要的。

　　幾年前有一個關于企業家的對話叫二郭對話，就談到了職業經理人。一方說我請了很多職業經理人和管理層，但是都用不上，最后我讓他們都走了，另一方說我也請了一些職業經理人，我都把他們用上了，還不錯。現在是前一個企業出售了，另一個企業把他并購了過來。

　　前段時間我們自己做了一個論壇，邀請了聯想集團的柳傳志先生，他在現場提到一個觀念，他說智囊團很重要，一個企業做到一定規模的時候一定要有智囊團。他的第二句話更關鍵，他說會不會用是關鍵，企業家有智囊團是毋庸置疑，但是會不會用是個關鍵。郭廣昌去跟韋爾奇對話的時候問過他一個問題說：“我是學哲學的，我什么都不懂，我怎么把企業經營良好？”韋爾奇很幽默回答說：“你知道你什么都不懂已經是很大的進步了，你什么都不懂也沒關系，這個時代非常大的一個特點是提供專業化的服務是很多的，只要你能夠去尋找到專業化的東西并且為你所用”。我覺得非常重要的是能否找到真正符合自己的階段，符合自己產業特點的機構或者是人為你去服務，這個是很重要的。

　　作為一個企業家非常關鍵的是決策和用人，怎么樣去用是一個關鍵。

　　現在越來越多的企業提出來整合外部資源，說資源的98%在于怎么做整合。我很欣賞怡海的發展，他們堅持19年在一個產業內發展，很穩定，在穩定的同時怎么樣適當的提速也很關鍵。發展速度比較快的蒙牛，牛根生也談到了他們的資源98%在于整合。

　　作為一個企業非常重要的是怎么去整合外部的資金資源，物質資源，包括智力資源。會不會用也是一個關鍵，要不要用已經不用去考慮，怎么樣去用是需要考慮的。阿里巴巴創業的時候說我們剛剛做互聯網還不知道怎么做，跳出一堆專家告訴你怎么做，這也是一些問題，企業有時候也需要識別，而且要學會去用。

　　陳金炳：接下來我們對企業在培訓方面可以借助的外部力量做一個分析，我們現在看來圍繞企業的培訓，培訓機構是一個力量，企業組建自己的商學院或企業大學也是一種方式，把人送到商學院去讀EDP，或者把商學院的教授引入進來在企業內部開展內訓也是一種方式。喬總從您的角度對這三類培訓力量是怎么樣一個認識？您心目中他們各自的價值體現在哪些地方？

　　喬書亮：這三類我們都要做，他們各有特長，但都不能夠完全去滿足一個企業的需要。

　　企業內訓是首選，從師傅帶徒弟開始，一個新員工要融合進一個企業，要從文化從具體操作上去統一規范和學習，這是需要企業培訓的。我們一直強調內部的指導，干部要指導下面的人怎樣去干活，要解決他們工作中出現的問題，解決問題的本身就是輔導。除了這種，每個月每個周我們的領導干部都會對員工進行培訓，技能培訓也好，服務意識的培訓也好，培訓是必備的。

　　培訓機構是這幾年比較多的，也比較有效。培訓機構的人都是在市場中成長起來的，不會水的人是不會游泳的，能出來的人都是有自己的專長，能夠在這個市場當中立住腳，這是第二層，他們的長項是運用自己的經驗，有一個比較成熟的體系來做事情，他們知道在這個行業內碰到的問題是什么問題，告訴你癥結在哪里，這是有可取之處的，可以像醫生那樣給你直接的幫助。

　　一個企業要想解決某個問題，找到機構幫你解決專業的問題之后應該逐漸把這些內容和本事學過來，變為自己的再學以致用。如果我天天給你講企業文化，你還學不會，就不叫一個學習型組織了。

　　商學院是大學，是一個國家一個民族能夠持續發展的一個根源，培養人才和出理論都是離不開大學的。但是管理學的很多的理論都是在實踐后面的，都是先有實踐后有理論的，是有經驗的人總結出來的理論，作為大多數企業來說，商學院是理論派，能夠把他們的理論用在我們的實踐上是有效的。目前的商學院和他們的各種教授都要能夠和企業接觸，他們要知道事情是怎么做的，在實際當中會出現什么問題，然后再結合他們的理論來幫助企業。這些人的長項在于他們的概念，商學院給我們企業所教導的更多是啟發作用。很多東西不是說給了就能用的，但是首先要記住這個東西，可能做的過程中突然就有用了。

　　很多的高層人員接觸這種培訓也是有用的。對思維對概念能力都是有非常大的幫助的。這三種培訓各有自己的長處，各有自己存在的必要性。

　　陳金炳：作為企業更多是希望以組合的方式來進行合作。

　　喬書亮：應該是組合來進行培訓的。

　　陳金炳：張總，您作為培訓機構的特別代表，您怎么來看這三種力量對企業的不同價值？

　　張耀升：企業家本身就是一個資源整合者，他非常重要的是系統思考。根據企業的階段和規模有不同的需要，在企業沒有達到一定階段的時候設置自己的商學院有難度。我們談到的西門子、惠普、摩托羅拉，包括康師傅，他們的企業商學院是在他們的企業做到一定規模之后設置的，小的企業可以采取內部辦一些培訓班，讓老板和企業家出來講課慢慢形成系統，最后變成自己的商學院，這是需要一個過程的。

　　我們一直是在學校里面學習，現在的教育受到了一些質疑，讓我們擔憂的東西也比較多，有的時候教授對企業經營的經驗還比較匱乏，管理本身需要實踐，而不僅僅當做一種灰色的理論，也很難跟得上時代的速度。我們有時候去聽一個教授講市場營銷講得很好，但是怎么樣把理論運用到企業當中會存在一些問題。我們也不能因為這個去否定學校的價值，學校還是有很多可取之處的，他的知識有系統性，企業家在頭腦當中都有知識，但可能是比較散的，缺乏一定的系統性。

　　企業家其實越做越有點職業化。最初的企業是自己的，做到一定程度是大家的，變成股份制，再往下做是社會的，再到一定程度是人民的，變成為公共利益去運營的職業經理人。他的知識也越來越多的需要系統性，在創業的階段是需要創業的能力，就是打天下的能力，在守業的階段更多需要的是管理的能力，這是不一樣的。

　　有的企業家上完了系統的課程之后，發現創業需要這么多內容，幸虧創業的時候沒上，上了可能還不敢創業了，在創業階段可能確實不需要，越往后做就越來越需要，在逐步從一個創業者變成一個為公共利益去運營的公司的職業老板的角色。學校的教育也是很必需的，學校有的就是系統性。

　　在商學院上課第一個是多記住點詞，需要概念能力。第二是多認識點人，加強社會關系的交往，有些問題跟下屬不一定能夠完全商量的清楚，跟同學可以大家一起切磋。

　　培訓機構也有一個發展的階段，培訓機構最初規模是比較小，很多培訓公司是從一兩個老師到幾個助理，他們是扮演一個拾遺補缺者，比較靈活的為企業提供培訓，他們反映速度也非常快。相對于學校和商學院更靈敏更靈活，在市場當中用我們的話講叫野生狀態，更貼近企業實戰的實際。經營培訓公司也是一個能力。培訓機構也有一個成長過程，過去的培訓機構操作門檻比較低，最近幾年在國內越來越多的大型培訓機構正在逐步的出現，培訓機構已經從春秋時代過渡到了戰國時代，春秋時代的特點就是小國3000，大國800，戰國時代就會逐步有幾雄出來，培訓產業最初人們認為投入小，規模小，從長遠看是一個進入比較容易，但是要想做好是需要很多東西的，就像我們學不同的語言，有的語言是前期好說越學越難，有的語言是前期難學越學越好說。

　　隨著知識經濟時代的到來，培訓機構真正出售的是專業知識，用專業知識去給客戶解決專業問題，現在知識經濟已經成為企業的一種常態。我們前幾年講互聯網是新產業，現在互聯網正在逐步成為傳統產業，甚至于銷售只是為企業解決問題，創造效益，是為客戶解決問題創造效益的一種形式，企業需要更多的知識機構來服務。培訓產業是屬于服務產業，屬于知識經濟產業，有人提出來說培訓和咨詢行業是第四產業。培訓機構服務很多咨詢面比較廣，很多的培訓機構應該屬于這樣的第四產業，培訓機構也需要成長、需要提供自己的內容、需要專業化。

　　我覺得培訓機構會有一種趨勢是走向細分，細分才能夠把事情做好，互聯網在最初的時候大家都在門戶，做到一定程度就會開始細分了，培訓機構也是一樣。現在已經呈現出這種趨勢，比如說做品牌會想到哪個機構，做營銷策劃會想到哪個機構，做戰略會想到哪個機構。這種趨勢會更加趨向明顯。當這種趨勢越來越明顯的時候培訓機構的規模會越來越大，服務會越來越專業，我一直相信企業才是培訓機構的老師，學員其實能夠讓老師成長的更多更快，隨著培訓機構規模的擴大，研究的領域越來越深入，不斷的向客戶學習，同時作為一個企業在經營的時間越來越多，規模越來越大，在成長當中起到的作用也越來越多。我覺得這幾個機構不應該是對立的，應該是統一的，企業是需要用智慧去判斷目前的階段和行業應該怎么樣選擇，是三個都選擇還是選擇兩種形式，都是需要根據企業的情況具體分析的。

　　陳金炳：張總的分析是比較透徹的。最后請喬總做一個總結，從企業的角度面向將來，跟商學院EDP，跟培訓機構希望建立哪些方面的合作關系？現在合作的內容也很多。關于具體課程的合作，做案例的共同開發以及一些人才的培養和輸送會有很多合作內容，您更傾向于做哪些方面的合作？

　　喬書亮：企業的發展是越來越開放，和社會交流會越來越多，隨著企業的發展壯大也需要更多的社會支持，包括人的支持和智力的支持等。

　　在培訓方面，怡海以后會跟商學院以及培訓機構建立更多的聯系，只要是有利于企業發展的我們都會聯系起來的。我們希望在學習的同時他們也到怡海來參觀，體驗我們的特長，如果他能在這兒受到什么啟發更好，希望他們來怡海體驗更多怡海的好東西，能夠幫助同行幫助其他企業來成長。

　　陳金炳：好的。我們五洲在線非常愿意幫助企業和培訓機構建立供應體系，希望各位繼續關注我們的系列訪談，也希望大家今后在各個方面能達成更好的相互理解和合作，謝謝大家。