張曦柯：我們分析一下，主要有四個方面的挑戰(zhàn)：第一，是文化上面的挑戰(zhàn)。就是文化的顯著差異。在某些國家和地區(qū)也存在著政治層面上的風(fēng)險和障礙。第二，人才的挑戰(zhàn)。中國的金融機(jī)構(gòu)人才國際化程度仍然是比較低的。第三，運(yùn)作機(jī)制與模式的挑戰(zhàn)。中國金融機(jī)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制模式和國際運(yùn)作比較成熟的跨國機(jī)構(gòu)還有比較大的差別。第四，中國金融機(jī)構(gòu)參與海外投資上在風(fēng)險預(yù)計和風(fēng)險管理上比較弱。中國金融企業(yè)走出去的時間還比較短，坦白來說它的成效評價得與失還早一點(diǎn)，不能夠完全用短短兩年不到的時間來簡單看，到底在多大程度上取得輝煌的成功。在媒體上也有很多報道說股價跌的就不成功，其實不能這么判斷，時間還比較短，要看長期的發(fā)展。所以我們也綜合分析的全球其他國家，金融機(jī)構(gòu)的國際化經(jīng)驗和教訓(xùn)，深入的分析中國非金融行業(yè)企業(yè)相對走出去比較早的這些企業(yè)，他們走出去的時間。我覺得中國金融機(jī)構(gòu)要抓住國際化的重大機(jī)遇，有效解決我上面提到的四個方面挑戰(zhàn)。

　　張曦柯：我們也拋磚引玉，覺得有三個成功要素：第一，中國金融機(jī)構(gòu)走出去應(yīng)該著重考慮跟著客戶走。剛才銀聯(lián)的蔡總說中國人走到哪里，銀聯(lián)卡就到哪里，這是有相當(dāng)?shù)牡览�。事實上這也會影響到中國金融機(jī)構(gòu)在國際化進(jìn)程中目標(biāo)的選擇。李行長說市場選擇非常重要，怎么選擇目標(biāo)市場？我們感覺到一開始選擇你的客戶或者很多客戶去的市場，很多客戶在海外市場有大的金融需求的地方，這可能是比較好的需求。比如說西班牙很多銀行在南美就比較成功，在其他國家相對就不怎么成功。很大程度上因為它西班牙語、葡萄牙語文化相關(guān)的客戶群體連接性。所以要跟著客戶走。這里我個人的觀點(diǎn)，也可能有一點(diǎn)爭議性。我個人覺得中國銀行或者中國其他金融機(jī)構(gòu)走出去如果單純是說在沒有目標(biāo)市場，沒有客戶基礎(chǔ)，也沒有本身很大內(nèi)在業(yè)務(wù)的連接性，只是說簡單為了增長或者簡單為了獲取新的市場，或者純粹為了新的市場而走出去。我覺得這可能需要非常慎重考慮的。因為中國本身的市場非常大，中國本身的市場增長機(jī)遇也非常多。不管在中國的銀行很大，你走出去獲得銷售額的比例占到總體的比例是很低的。如果只是為了新市場的獲得，在沒有客戶基礎(chǔ)上選擇那些市場是得不償失。

　　張曦柯：第二，中國金融機(jī)構(gòu)走出去應(yīng)該著力于技能與技術(shù)的轉(zhuǎn)移，通過走出去來推進(jìn)母體自身的改革與轉(zhuǎn)型。因為中國的金融機(jī)構(gòu)過去幾年通過改革取得了很大的進(jìn)展和進(jìn)步。但是在產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域有很多新技術(shù)是可以被吸收的，同時母體自身改革的進(jìn)程也是不斷往前推進(jìn)的。包括李行長說的治理結(jié)構(gòu)、治理模式的轉(zhuǎn)型。我覺得以前我們通過引進(jìn)外資以市場換技術(shù)，我覺得對于中國的企業(yè)也好，中國金融機(jī)構(gòu)也好，走出去可以既獲得市場又獲得技術(shù)。這樣就對路徑選擇也會有所考量，中國金融機(jī)構(gòu)走出去無非一個是開分支機(jī)構(gòu)，一個是控股人家的金融機(jī)構(gòu)，兼并控股，還有少數(shù)股東的參股，通過少數(shù)股東參股進(jìn)入董事會，有互相學(xué)習(xí)滲透的過程。從現(xiàn)實來講開設(shè)分支機(jī)構(gòu)速度比較慢，控股在很多國家不現(xiàn)實，在我們技能不完備的情況下要控股，全面的接受管理人家的金融機(jī)構(gòu)也未必是最好或者最有效的做法。所以在這種情況下，基于這種現(xiàn)實在很多市場上以少數(shù)股東的身份去參與去參股可能也是一條很好的捷徑。但是如果是這種做法你的獲利在哪里？我覺得很大程度上應(yīng)該通過參股的合作來把它很多的技能和技術(shù)轉(zhuǎn)移到我的母體上，反過來促進(jìn)我母體自身的轉(zhuǎn)型，母體自身的改革。這樣就不必過分重視短期的得和失，更多是中長期的技能提升。同時，這也就會要求你對參股目標(biāo)有一個選擇，你的參股目標(biāo)就必須要選擇那些對象本身愿意和你進(jìn)行技能和技術(shù)的轉(zhuǎn)移，他那里的人和你能夠有很好的對話，有很好的溝通，而且他愿意幫助你，積極的參與你的技能和技術(shù)上的轉(zhuǎn)移，那就很重要了。順便講一下目標(biāo)的選擇，可能中國一些金融機(jī)構(gòu)，還有中國整體的企業(yè)走出去在目標(biāo)選擇上需要要有更多的增強(qiáng)主動性。我們很多目標(biāo)是突然之間說有好的情況，很多是被動性的。這種機(jī)會主義被動性一定程度上還會存在，因為很多東西確實跟著機(jī)會走，但同時更多的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該考慮圍繞自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，怎么主動的篩選可以考慮投資和參股的對象，主動的出擊。這樣我覺得可能會提高走出去的效益。這是第二個建議。

　　張曦柯：第三，應(yīng)該馬上行動起來有計劃的、系統(tǒng)性的打造國際化的人才隊伍。具體來說，可能有兩個方面：一方面確實應(yīng)該更加的開放，更加考慮向外、向市場招聘具有國際化視野和能力的金融人才，某種角度來說機(jī)會也很好。剛才馬行長提到次貸危機(jī)帶來了很多機(jī)遇。機(jī)遇有兩個層面：一個是定價比較低，但是這是由時機(jī)定的。我們有一些企業(yè)去年走出去的時候，覺得價格比較低，但是今年價格更低了。但是反過來說現(xiàn)在有一個機(jī)會，我經(jīng)常在報紙上看到很多銀行在解雇人員，或者有一些人員在發(fā)展職業(yè)生涯上受到影響，為我們帶來了很多機(jī)遇。在這種情況下我覺得如何培養(yǎng)國際化的隊伍，如果要外聘要么不聘，要聘一定要聘有一定數(shù)量，有一定的規(guī)模，否則很難有良好的運(yùn)作。第二，無論你外聘多少更多還是靠內(nèi)部培養(yǎng)。特別是國有的金融機(jī)構(gòu)在這方面真正做到以人為本，從培訓(xùn)到職業(yè)生涯的訓(xùn)練從考核到激勵，從本質(zhì)上，從一個用人到培育人、激勵人。你看韓國很多企業(yè)，像相對比較成功的三星，確實形成一整套的戰(zhàn)略機(jī)制打造海外軍團(tuán)。這是一項可能需要很多年甚至近十年的工程，所以現(xiàn)在必須馬上做出來，不是一、兩年就可以培養(yǎng)出這樣的隊伍，但是這樣國際化人才隊伍的儲備幾十個人、一百個人可能需要很長的時間，現(xiàn)在就必須要做起。

　　單偉建：今天的演講嘉賓和我們分享了很獨(dú)到的見解，謝謝他們。也謝謝大家。