李軍：我很贊同馬行長的觀點，通過我們這幾年的改革在很多方面有突出的進步，但是目前要走出去還有許多工作要做，首先公司的治理水平要提高。第二點，我認為中資銀行的跨國經營方式，當前應該把設立分支機構和參股并購結合好。作為一項戰略決策中資銀行以實際出發理性選擇跨國的方式。從目前來看應該綜合考慮目的地市場的準入情況和自身的經營能力，確定采用何種方式。我個人認為在目前階段開設分支機構仍然還是中資銀行走出去很重要的方式。參股和并購作為積極探索的一種形式，設立分支機構開展經營這種形式在中資銀行有比較多的經營，在這方面有很豐富的實踐經驗。第二，中資銀行在跨國經營的主要方式還是開設分支機構，交通銀行重新組建以后，從一家開設紐約分行先后在東京、新加坡，后來在法蘭克福等地逐漸開設分行。在海外開設分支機構的框架審批我們也是比較熟悉的。第三，目前很多國家對于金融機構的跨國并購和參股都采取了非常審慎的策略，通常會制定很嚴格的審批程序。這已經在我們很多案例當中可以看到，有的甚至要通過議會批準。因而我們認為并購的成本比較高，難度也比較大。第四，收購兼并最難的地方，也是剛才馬蔚華先生講到的，在并購之后的整合。目前在這方面還面臨很多難題。

　　李軍：我認為以上幾種方式可以考慮在整體海外布局下同時搭配使用互為補充，在參股并購方式上有互補性，改善業務結構的重要手段，在參股形式上，中資銀行初期以戰略投資者進入，我認為這樣比較合適。第三點，要謹慎的選擇走出去的目標區域，實行差別化、地域擴展的策略。因為當前的世界經濟發展水平差異較大，為了把握前沿國際信息和先進的管理方式，中資銀行在世界級的金融中心繼續采取設立分支機構的方式，在發達國家和較高水平的新興工業國家，這些國家有相對完善的法制環境和市場環境，風險相對較少，可以通過并購方式進行快速發展。在一般發展中國家由于當地金融機構的實力還不強，法制環境還不健全，可以在這些地方以開設分支機構作為主要的跨國經營方式。另外，商業銀行在跨國經營當中也面臨風險，市場風險和操作風險，我們應該高度這種風險，學習國際銀行業的先進管理經驗，因地制宜尋找方法，減少跨國風險，進而保障走出去健康的發展。謝謝！

　　單偉建：謝謝李行長。下面介紹一下蔡劍波先生，他是中國銀聯的常務副總經理，中國銀聯大家都知道是專門做銀行卡處理支付的系統平臺，他的股東都是中國所有銀行，中國的銀行走向海外的時候銀聯已經在海外很多地方有足跡。如果中國人到海外花錢使用信用卡要通過銀聯系統。當他的股東走向海外的時候，馬行長說是貼身服務，銀聯也要先行一步，所以我想蔡先生可以跟我們介紹一下，從銀聯的角度來說怎么看待中國金融業走向海外的話題。

　　蔡劍波：我非常贊同前面幾位行長的發言，馬行長說了中國的金融機構走出去的必要性。中國銀行卡業務從1985年起步，比發達國家晚近30年。在2002年3月份出資組建中國銀聯，中國銀聯成立以后始終履行通過滿足廣大消費者的用卡需求，聯合產業參與各方，推動實行銀行卡通用，具有自主產權的銀聯系統，創建銀聯卡自主品牌，不僅在第一范圍上將銀行網絡延伸，而且拓展了互聯網手機支付，電話支付以及其他各種豐富的支付渠道，全方位改善受理環境。并從防范風險角度出發，積極推動風險管理體制建設，在國內銀行卡產業發展中跟成員機構一起起到一些作用。目前中國已經成為中國銀行卡發展業務最快，潛力最大的國家之一。07年刷卡消費占社會銷售比重達到21%，銀行卡成為中國人最常用的電子支付工具。銀聯卡作為中國電子貨幣的主要載體十分重要，為此順應我國經濟發展的潮流，和中國人走出去的步伐，中國人走到哪里銀聯卡用到哪里為目標。建立銀聯卡自主品牌并且境外通用，從港澳入手以亞太為中心，延伸至歐美，逐步建立人民幣的受理網絡，最大限度滿足境外人的用卡需求，及時探索銀聯品牌走向世界的有效途徑。