另外，我們要進行成本的分析。比如說我是一家銀行，今天我要在某一個地方開分行。我要考慮的問題是，是不是所有的人要從本地招，還是從香港帶回去呢？從香港帶回去你的培訓成本會降低，但是你的福利要很高。如果在本地招人我的激勵性很高，給當地人樹立形象利用本地的人才，這樣的話我的福利可能不會那么高，比海外請人便宜一點。所以我們企業在做人才規劃的時候要做這樣的分析，深刻的了解每一個成本的策略、每一個人才的策略會對你的成本產生的影響。

　　確定了要找的人之后我們要出去招聘，現在提出的概念是每一次招聘其實都是企業的公關活動。在每一個招聘活動當中應該建立你的雇主品牌，要培養你跟客戶關系管理的模式，能夠把你的人才和你在一起進行建立這個關系。比如說這個圖上面是從招聘的角度出發，在每一步你可以換一個角度從市場、從公關、從營銷的角度把你的企業品牌放出去。今天在你面前面試的這個人，你又能想象到他以后可能會成為你的老板嗎？絕對有可能。所以說要善待每一個面試的同仁，要利用這個機會展示你自己公司的形象，這是我們甲骨文在本地推廣的概念。

　　員工的試用期非常重要，我剛才聽到寶鋼五年的計劃非常好。這邊有一個調查，當我們計算人才流失的時候。比如說我這個部門有一百人，走了五個人，這五個人的工作是不是要剩下的人承擔呢？這樣的話就造成了生產力的降低，也造成勞動成本的提高。所以我們要在盡可能短的時間招到人，這就取決在試用期的幾個月之內。而且一個新人過來的時候，他還沒有完全被洗腦。這個時候是最好的時期導入你的企業文化，把里面好的理念和概念傳輸給他，不要讓他放任自流。所以說我們希望大家要非常重視這樣的試用期或者是人才導入期的階段。

　　企業的績效方面，比如說我們的同事，如果他有愿景或者他有能力。但是公司又賦予他激勵，給他資源。對企業來說或者對他本人來說，這已經是成功的開始。大家克制幾個要素，如果他有能力、他有激勵、他有資源、他有很詳細的計劃，但是他沒有愿景，什么是愿景呢？他不知道他做這個事情跟企業有什么關系，這樣可能就混淆了。我做的跟公司的經營目標有什么關系。加入他有愿景、有資源、有行動計劃，但是他沒有能力，企業又沒有培養他，會造成他非常焦慮和緊張。因為我也想把這個工作做好，但是我沒有能力，怎么辦呢？這些都是HR的任務或者是我們職業經理人的任務。

　　另外一個是什么都有，但是沒有資源，你自己去摸索吧，我很想把這個東西做大，但是沒有資源和平臺。什么都有，但是不能把這些愿景目標變成非常實際的行動計劃，這樣會導致我們更可怕，這是失敗的開始。只是在天上談，但是沒有把他轉化成每一個人實際的績效行動計劃。所以說我們認為HR如果讓你的人才在你這邊能夠得到這樣的支持，企業應該制定各種措施讓在企業的生產過程當中全心全意的投入。

　　還有一個概念是培訓，可能很多時候我們企業認為培訓是上上課就行了。其實前面幾個同行都講了，培訓不是一個一次性的東西。我們要在工作中學習，學習是工作的一部分。比如說今天對我來說，來參加這個演講也是一個學習的機會。能夠跟大家一起交流，能夠了解好公司的做法，對我來說也是一種培訓，對我來說也是一個工作。所以說工作和學習是密不可分的，學習的方法有很多種，你可以上Google、也可以上百度，也可以上網學習進行交流。我們HR要給員工這樣的概念，培訓不只是在課堂上，培訓和學習無所不在。