另外，他也要求我們每一個部室的負責同志，按照自己分管的工作，給我們新進入企業的同志講課。這些舉措極大的鼓舞了新進入企業的負責人，這種做法除了國內，在國外同樣是用企業文化來凝聚團隊，凝聚管理者的人心。在秘魯銅業公司收購以后，中鋁公司為了加速國際化的經營，希望把秘魯銅業的所有現在的團隊都留下，在商務談判過程當中，做商務談判的同志主要是跟這個團隊談薪酬和福利待遇。但是由于他們對中國不了解，由于他們對中國鋁業公司不了解，對中國鋁業企業文化不了解，使談判遲遲沒有進展。公司后來派人事部和我們的同事到秘魯，和秘魯銅業公司的CEO談合同的時候，希望他留在中鋁工作，希望他把團隊也都留下，他是加拿大人，他的團隊里面有加拿大人、美國人、秘魯人，都是目前全球頂尖的一些礦業老板。現在由于礦業這塊他們的身價都非常高，在我們跟他談的過程當中，我們考慮再三，我們想你談多少錢他能接受呢？所以我們不談錢、不談待遇，我們從企業文化開始跟他談，談企業價值、談我們對人力資源的管理政策整整談了一下午。那天晚上我們要離開秘魯，談完了以后我們看他有所松動，回去以后跟我們去的副總講，估計這個事可能他會有考慮。我們到機場以后，談具體業務的商務人員給我們發短信他已經同意加盟中鋁公司，他認為中鋁公司留他不是權宜之計，而是什么呢？企業的文化要求他的人力資源管理政策是以人為本的，要求他的政策是本土化的。同時，他也理解要實現他自己的愿景必須和中國鋁業公司合作，這是第三。

　　人力資源整合的體系對接是人力資源整合的有力方面，04年以來公司啟動了人力資源體系的工作，開展了人力資源架構、工作分析、崗位評價、績效考核、薪酬設計、培訓開發等各個業務板塊的工作。初步建立起來一套符合現代企業制度，適合中國綠葉公司發展需要的人力資源管理體系。當時就提出三項制度改革，但我們在企業當中怎么進行三項制度改革呢？大家在討論的時候達成共識，就是以構建人力資源管理體系為主要抓手去建立好現代的人力資源管理體系。

　　在建設過程當中，對于夯實企業管理、統一管理方式、規劃工作要求、提升業務水平、鍛煉培養隊伍起到了十分重要的作用。做了這個事情以后，這是一個過程。每當我們購并重組一個鋁企業，我們對新進入的企業公司的人力資源部都按照構建人力資源管理體系的要求實現管理上的對接，換人我們要換思想，我們要換制度。所以說通過對新進入企業、對購并重組的企業執行構建人力資源管理體系這項工作，統一了新進入企業的人力資源政策、崗位設置和薪酬標準。同時，為了保障體系對接的實施，公司對新進入企業和到企業一樣，實施了ERP信息管理系統的建設，實施以后員工的進出、工資的發放、績效考核、任務預算等等都可以通過ERP系統實施，即時的監控。同時結合“404”項目的審計要求，對企業人力資源業務流程當中的關鍵點，通過審計與控制確保企業按照總部的要求規范管理。體系對接不僅僅是公司對并購重組企業在人力資源管理方面的要求，更重要的是通過對接，輸出了公司的管理理念，形成了統一的思想，提升了管理水平，鍛煉了隊伍，新老企業之間能夠達成共識。

　　重視加強新進入企業各類人員的培訓，主要是為了新進入企業盡快融入到公司，公司非常重視新進入企業的培訓工作。主要是多次舉辦新進入企業各個層級人員的培訓班。另外，人力資源部利用和企業的對接、考核、調研等機會給企業員工培訓。這幾年公司先后對23家新進入企業進行了56場3500人次的培訓。