3、多金屬國際化并購重組，實施重大戰略轉型。這個階段主要是從07年開始，公司根據國家“走出去”的戰略，培育具有國際競爭力的大公司、大企業集團的要求，緊緊把握國際礦業市場并購重組的機遇，提出并開始實施以單一的以鋁為主，以國內業務為主的公司，向國際化國際礦業公司重大的戰略轉型。在國內先后兼并了云南銅業有限公司、上海有色金屬公司、洛陽銅加工廠等國內知名的銅企業。成功的收購了撫順鈦業有限公司，重組了中國稀土開發公司和中國新金屬有限公司。通過整合公司所屬的沈陽鋁鎂設計研究院組建了中國工鋁有限公司，在國內外有色金屬冶煉總承包當中發揮了重要的作用。

　　在國外公司與澳大利亞簽署了奧路昆鋁合作項目，獲取鋁資源4.6億噸，建設年產210萬噸的氧化鋁廠。出資8.6億美元收購世界第九大加拿大秘魯工業公司100%股權，獲得資源量1200萬噸。今年2月1日公司聯合美國鋁業公司成功收購世界第三大礦業公司，力拓英國上市公司12%的股權，交易總價值約140.5億美金，這次交易是中國企業歷史上規模最大的一次海外投資。也是全球交易金額最大的股票交易項目，在國內外產生巨大而深遠的影響。并購重組的順利實施使得公司資產規模、銷售收入效益迅速增加。產業鏈更加完善，推動了公司又好又快的發展，將公司推向了全球化的舞臺，標志著公司向國際化、多金屬、創業公司邁出了堅實的一步。

　　第三，并購重組中的人力資源整合。

　　在并購重組過程當中，由于并購企業發展的歷史、所有制制度、企業文化、管理模式等等各不相同，管理水平也參差不齊。給企業管理特別是人力資源整合帶來了新的挑戰和新的問題，公司管理層十分重視人力資源在并購重組當中所起到的重要作用。既整合在并購重組過程當中，同時公司也發揮了人力資源在戰略支撐和服務保障方面的作用。

　　首先是轉變了人力資源管理理念，緊密圍繞公司戰略開展工作。我們人事部和人力資源部常說，我們人力資源的業務一定要圍繞戰略服務，而不能讓戰略讓位于我們的業務。根據公司的發展戰略來思考、并購、重組中的人力資源問題，前瞻性的、有針對性的開展工作，是實現有效整合的根本要求。在購并重組過程當中公司、人力資源部門在人力資源規劃組織架構設計、管理模式設計等方面緊密的圍繞公司戰略開展工作，在人力資源管理的理念和服務上強調了五個圍繞。也就是：人力資源工作必須圍繞工作的戰略、圍繞公司管理層的意圖、圍繞企業文化、圍繞直線經理的要求，以及圍繞員工的愿景開展工作。

　　我們在具體工作當中主要做到了：

　　1、并購重組人力先行。為了切實了解對并購企業管理人員的經營管理理念、發展思路、管理方法充分把握對并購企業人力資源，尤其是關鍵崗位的情況，幾年來人力資源部門主動的參與了每一項并購重組的前期工作。變過去消極被動的工作為積極主動的參與，負責收集整理有關人力資源管理方面的信息，為高層最終決策提出了自己的意見。

　　2、全程參與、專人負責。我們對每一項兼并重組的項目，人力資源部都派人全程參與。在這個過程當中，如有重大問題和牽扯人力資源管理方面的問題，就發揮專家和團隊的作用。

　　3、海外開發、前端思考。針對公司海外開發快速發展對人力資源管理提出新的要求，人力資源部與澳大利亞瑪納斯大學聯合開展了中鋁入澳人力資源課題的關門研究，獲得了澳大利亞政府給予我們的同比例的投入。為了滿足公司國際化的戰略需要，公司加大了國際化人才的儲備，在員工招聘上近兩年來公司面向社會公開招聘了四十余名具有法律、財務、商務語言、有色金屬專業背景的商業人才和管理人才，這些人員學歷高、外語好、專業技術扎實，他們在海外業務開拓當中發揮了重要的作用。特別是我們招進來的兩名員工來了以后就趕上了收購力拓的大型項目，這兩名員工來了以后確實起到了很大的作用得到了公司管理層的高度贊揚。