中國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的路徑和要素準(zhǔn)備

　　2004環(huán)球企業(yè)家高峰論壇

    分論壇四　中國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的路徑和要素準(zhǔn)備

　　中國(guó)公司正在以前所未有的熱情擁抱世界。在過(guò)去的二、三十年間,我們的近鄰日本、韓國(guó)企業(yè)紛紛走向了海外市場(chǎng),誕生了豐田、索尼、三星、現(xiàn)代等一批世界性的品牌，日本 、韓國(guó)也成為世界經(jīng)濟(jì)體中耀眼的明星，如今，中國(guó)的企業(yè)正在出海，他們寄望于打造世界一流的企業(yè)，他們將是中國(guó)未來(lái)黃金十年的決定性力量。

　　事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者們已經(jīng)做出嘗試并探索出路徑。海爾通過(guò)在美國(guó)建立工廠將自己的產(chǎn)品賣到了美國(guó)市場(chǎng)；TCL通過(guò)收購(gòu)湯姆遜進(jìn)入歐洲市場(chǎng)；而通過(guò)反向OEM，萬(wàn)向成為世界最大的萬(wàn)向節(jié)生產(chǎn)商；中集也成功地成為世界矚目的集裝箱生產(chǎn)商。

　　然而，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)并非一帆風(fēng)順。在TCL收購(gòu)?fù)瓿珊螅�海外人才的困境暴露無(wú)遺；而在華為全力拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，它遭到了來(lái)自思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的訴訟，事實(shí)上，對(duì)于更多希望出海的中國(guó)公司而言，國(guó)際市場(chǎng)的貿(mào)易規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則仍然是個(gè)未知的“禁區(qū)”；而更值得關(guān)注的問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)成為跨國(guó)公司時(shí)所需要的管理國(guó)際化公司的模式或者流程及運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。

　　中國(guó)企業(yè)就是這樣開(kāi)始了闖蕩國(guó)際的歷程。“我們沒(méi)有時(shí)間再做準(zhǔn)備了，這個(gè)市場(chǎng)留給我們的機(jī)會(huì)不多了”，李東生坦言國(guó)際化的壓力。在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)只能邊練邊學(xué)，這就像是中國(guó)參加奧運(yùn)會(huì)“以賽代練”，中國(guó)企業(yè)寄望于在國(guó)際化的實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，而對(duì)于更多的中國(guó)企業(yè)而言，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)練好內(nèi)功將是決定競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

　　1.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的模式選擇

　　ut斯達(dá)康(中國(guó))公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

　　吳鷹

　　“中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的三個(gè)要素”

　　我個(gè)人認(rèn)為走向國(guó)際化重要的三個(gè)因素，第一點(diǎn)是國(guó)際化的人才，這一點(diǎn)非常重要。第二點(diǎn)是關(guān)于國(guó)際化的進(jìn)程，UT斯達(dá)康是上市以后才開(kāi)始國(guó)際化，然后剛開(kāi)始有99%的營(yíng)業(yè)額都是在中國(guó)，但是現(xiàn)在有20%營(yíng)業(yè)額在國(guó)外，明年就有45%以上的營(yíng)業(yè)額來(lái)自中國(guó)以外的地區(qū)。這一方面是因?yàn)槲覀冇蟹浅：玫娜瞬牛�我們這些留學(xué)生從國(guó)外回來(lái)，然后是殺回去；另一方面我們是一個(gè)美國(guó)的上市公司，美國(guó)的上市資料都是公開(kāi)的，人家都很放心，而且作為一個(gè)上市的公司帶來(lái)金融財(cái)務(wù)上的支持也很重要。第三點(diǎn)我們可能非常注重國(guó)際規(guī)則，建立一個(gè)長(zhǎng)期能夠做下去國(guó)際化的戰(zhàn)略，而不是一兩筆賺完了就跑。

　　易凱資本有限公司ceo

　　王冉

　　“跨國(guó)是好的本土公司長(zhǎng)大后通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)行的游戲，真正理解戰(zhàn)略尤其重要”

　　我用四句話概括我的觀點(diǎn)，第一句是跨國(guó)是好公司的游戲，第二句是跨國(guó)是本土公司在本土市場(chǎng)上已經(jīng)證明了自己已經(jīng)立足的游戲，第三句是跨國(guó)是好的本土公司長(zhǎng)大了的游戲，最后一句話是說(shuō)跨國(guó)是好的本土公司長(zhǎng)大了以后通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)行的游戲。

　　最近我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的事情。在我們跟跨國(guó)公司打交道過(guò)程中，我們就發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司可能用很長(zhǎng)的時(shí)間去論證跨國(guó)戰(zhàn)略，通過(guò)獨(dú)資或者通過(guò)收購(gòu)，這個(gè)時(shí)間可能拖的很長(zhǎng)，但一旦確定了就會(huì)沿著這條路走下去；而中國(guó)的公司往往注重個(gè)體的機(jī)會(huì)，考慮跟這家公司有什么樣的合作機(jī)會(huì)，跟另外一家有什么樣的合作機(jī)會(huì)。我希望提醒中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的時(shí)候，千萬(wàn)不要讓那些表面看起來(lái)不容錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)為自己形成了一個(gè)障礙，或者收購(gòu)了一家覺(jué)得便宜的企業(yè)，實(shí)際它不好，千萬(wàn)不要讓個(gè)體的機(jī)會(huì)影響了戰(zhàn)略。

　　2.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人才瓶頸

　　長(zhǎng)江商學(xué)院emba、edp學(xué)術(shù)主任

　　曾鳴

　　“國(guó)際化在企業(yè)戰(zhàn)略中究竟起到什么作用”

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中最核心是走出去之前先要想明白自己參與的產(chǎn)業(yè)，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)格局是什么樣的，中國(guó)企業(yè)需要研究哪些中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)未來(lái)可以轉(zhuǎn)化成為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子，首先考慮在未來(lái)，變成知識(shí)經(jīng)濟(jì)的條件下，中國(guó)在全球是什么樣的地位，然后再?gòu)倪@個(gè)地位反推過(guò)來(lái)，下一步才是該往哪個(gè)國(guó)家，該做什么樣的產(chǎn)品，這個(gè)戰(zhàn)略的高度首先是必須要有的。到目前為止，中國(guó)企業(yè)所謂國(guó)際化的絕大部分還是在走日本和韓國(guó)的老路，真正有超越的還是比較少。

　　ut斯達(dá)康(中國(guó))公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

　　吳鷹

　　“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要可靠的國(guó)際人才”

　　如果進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)的話不一定局限用中國(guó)人，選擇一些國(guó)際化的，道德上很好，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人來(lái)做可以更好實(shí)現(xiàn)本地化。我個(gè)人覺(jué)得中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化用一些留學(xué)生倒是可取的路。而關(guān)于可靠的問(wèn)題，人的品質(zhì)很重要，因?yàn)槿绻�找一些專業(yè)人才，入行幾年都可以說(shuō)是專業(yè)人才，但是人的品質(zhì)不是那么容易培養(yǎng)。品質(zhì)好的人對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常重要的手段。我個(gè)人的作風(fēng)非常放權(quán)，如果用了品質(zhì)不好的人，權(quán)利越大造成的危害越大。

　　伊士曼柯達(dá)公司大中華區(qū)主席

　　葉鶯

　　“立足本土市場(chǎng)的國(guó)際化”

　　我覺(jué)得現(xiàn)在我們面臨一個(gè)新的挑戰(zhàn)的時(shí)候，跨國(guó)公司如何進(jìn)入中國(guó)？其實(shí)很多跨國(guó)公司的成功，是因?yàn)樗麄兘Y(jié)合本地化和全球化，柯達(dá)公司只是邁了第一步，這一步就是立足于中國(guó)，就是一個(gè)中國(guó)的企業(yè)，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們才走上了國(guó)際化，我現(xiàn)在看到很多中國(guó)企業(yè)也在走這條路，當(dāng)然有很多很成功，當(dāng)然也有很多具有成功的條件和希望的。

　　易凱資本有限公司ceo

　　王冉

　　“真正能夠幫助企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的人”

　　我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)在走出國(guó)門的時(shí)候，首先考慮能夠真正幫我，在我攻克市場(chǎng)時(shí)能夠幫助我占領(lǐng)市場(chǎng)，能夠幫助公司在海外市場(chǎng)打開(kāi)局面的人。如果一個(gè)人曾經(jīng)是沃爾瑪負(fù)責(zé)北美營(yíng)銷的，當(dāng)然可能都不講中文，可能以前都沒(méi)來(lái)過(guò)中國(guó)，可能有的因?yàn)楣ぷ鞯脑�因�?lái)中國(guó)出差，其實(shí)這個(gè)沒(méi)有關(guān)系，當(dāng)然你著力把自己的企業(yè)變成一個(gè)本土的企業(yè)，你需要真正國(guó)際化的人才，這些人才其實(shí)我們最關(guān)注的是他們身上能夠帶來(lái)的東西，比如他們的敬業(yè)精神，他們的職業(yè)精神才是最寶貴的。

　　美歐亞國(guó)際商務(wù)咨詢公司董事長(zhǎng)

　　王輝耀

　　“中國(guó)企業(yè)出海的模式選擇”

　　中國(guó)目前對(duì)外投資的路徑選擇，第一個(gè)是海爾模式，通過(guò)到當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，沖破貿(mào)易壁壘，然后在當(dāng)?shù)貥?shù)立品牌的形象；第二個(gè)就是TCL的模式，收購(gòu)知名品牌的形式；第三個(gè)就是聯(lián)想模式，奧運(yùn)其實(shí)是中國(guó)可以利用的很大的機(jī)會(huì)，日本的精工愛(ài)普生，韓國(guó)的三星都是通過(guò)奧運(yùn)會(huì)打造了自己的國(guó)際品牌；另外還有一種就是中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)做大以后借船出海。小靈通在國(guó)內(nèi)做的非常成功以后，開(kāi)始拓展海外的市場(chǎng)。

　　伊士曼柯達(dá)公司大中華區(qū)主席

　　葉鶯

　　“中產(chǎn)階段的崛起為我們選擇人才提供了條件”

　　我們公司用人基本上用人不疑，疑人不用。中國(guó)已經(jīng)開(kāi)始形成一個(gè)中產(chǎn)階級(jí)，這意味著將來(lái)在我們選人的過(guò)程當(dāng)中有更大的選擇余地。他們生活已經(jīng)開(kāi)始無(wú)所憂，所以他們不再有必要做違背他們心里覺(jué)得不對(duì)的事情，或者為現(xiàn)實(shí)環(huán)境所迫。總之，對(duì)于將來(lái)不管跨國(guó)公司在這里尋求人才，還是新型的民營(yíng)企業(yè)，這絕對(duì)是一個(gè)大好的事。

　　長(zhǎng)江商學(xué)院emba、edp學(xué)術(shù)主任

　　曾鳴

　　“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)如何吸引職業(yè)經(jīng)理人”

　　中國(guó)企業(yè)發(fā)展最大的一個(gè)瓶頸是從感性管理的企業(yè)變成靠一個(gè)體系管理的企業(yè)，要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)如何吸引一流的人才，第一企業(yè)的價(jià)值觀能不能讓這些人凝聚在一起；另外你走的路是不是值得大家為之奮斗；第三對(duì)人才的投入，它的優(yōu)勢(shì)可能五年，十年以后顯現(xiàn)出來(lái)，要立即看到效果是不可能的，因?yàn)楹芏鄸|西要靠長(zhǎng)期的積累。

　　美歐亞國(guó)際商務(wù)咨詢公司董事長(zhǎng)

　　王輝耀

　　“海外人才值得用”

　　我覺(jué)得中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在要走向國(guó)際必須廣開(kāi)才路，不僅用國(guó)內(nèi)的人，還要用海外的人，因?yàn)檫@是全球化的經(jīng)營(yíng)在運(yùn)作。1997年在香港時(shí)，我知道李嘉誠(chéng)的企業(yè)實(shí)際上是一幫老外在幫他打拼。中國(guó)企業(yè)到海外發(fā)展為什么不能用洋人？一個(gè)語(yǔ)言的問(wèn)題，中國(guó)老板用MBA的非常少，因?yàn)槔习迨荕BA出身的非常少，另外一個(gè)是價(jià)值觀的問(wèn)題。

　　3.中國(guó)企業(yè)如何獲得跨國(guó)管理能力？

　　ut斯達(dá)康(中國(guó))公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

　　吳鷹

　　“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的程度要根據(jù)實(shí)力做出適應(yīng)性選擇”

　　具體UT來(lái)講，我們并沒(méi)有一套成熟的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)做法，但是公司逐步的有一些戰(zhàn)略性的策略發(fā)展出來(lái)。比如我們進(jìn)入南美的時(shí)候，我們并沒(méi)有一套很完美的制度，當(dāng)時(shí)南美也進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的小靈通在中國(guó)很成功，南美是發(fā)展中國(guó)家，洪都拉斯一賣就賣的很好，這是我們適應(yīng)的產(chǎn)品選擇。

　　我覺(jué)得從中國(guó)公司來(lái)講，我個(gè)人認(rèn)為更重要的可能是要決定從哪項(xiàng)技術(shù)著手。我剛才提到CDMA的發(fā)展，我們?cè)瓉?lái)沒(méi)有這一套的技術(shù)，今年我們收購(gòu)了韓國(guó)大宇的CDMA的技術(shù)，現(xiàn)在正在收購(gòu)手機(jī)的公司，我這樣形成了從數(shù)據(jù)網(wǎng)基站、核心網(wǎng)到手機(jī)終端是端到端的策略。

　　不同的公司發(fā)展到什么程度要根據(jù)你自己的實(shí)力。比如規(guī)模并不是很大，上來(lái)就選擇進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)確實(shí)很難，相反，很多IT的公司，像我們的同行，比如去欠發(fā)達(dá)國(guó)家去發(fā)展，取得了非常大的成功，他們有一二十億美金的利潤(rùn)是從發(fā)展中國(guó)家來(lái)的。

　　關(guān)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)問(wèn)題，我想講顛覆技術(shù)。什么叫顛覆性技術(shù)？就是很實(shí)用的技術(shù)，剛開(kāi)始大家很不看好，那些做小電機(jī)的完全看不上。我想中國(guó)應(yīng)該多想想去發(fā)展顛覆性的實(shí)用技術(shù)。

　　長(zhǎng)江商學(xué)院emba、edp學(xué)術(shù)主任

　　曾鳴

　　“對(duì)未來(lái)技術(shù)的關(guān)注比市場(chǎng)份額更重要”

　　三星如果沒(méi)有數(shù)字革命基本上不可能超越的，三星是從1993年開(kāi)始就關(guān)注數(shù)碼技術(shù)，它快速引進(jìn)數(shù)碼技術(shù)對(duì)自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品形成很大的打擊，它抓住了變革的時(shí)機(jī)，走向了世界，三星是很成功地走向國(guó)際化的企業(yè)。

　　伊士曼柯達(dá)公司大中華區(qū)主席

　　葉鶯

　　“脫離人治是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的保證”

　　人是所有資源的源頭，你沒(méi)有人才，再好的設(shè)備，再好的技術(shù)都不可能發(fā)生作用，而真正建立一個(gè)健全的人事制度，對(duì)于企業(yè)走向國(guó)際化是一個(gè)最大的保證。中國(guó)企業(yè)必須要以很快速的方法來(lái)脫離人治，非常健康的經(jīng)濟(jì)要有一個(gè)很健康的人事制度，在人事制度方面不能局限過(guò)去的框框條條，不能因?yàn)槟隳贻p所以不能夠提升的，真正職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)也是我們?nèi)耸鹿芾碇贫人�必須建立起�?lái)。

　　美歐亞國(guó)際商務(wù)咨詢公司董事長(zhǎng)

　　王輝耀

　　“管理溝通是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的最大挑戰(zhàn)”

　　因?yàn)榭鐕?guó)經(jīng)營(yíng)意味有很多的分公司，有很多的代表處，管理溝通，包括在海外部門總公司的溝通；另外就是信任度，你放權(quán)到什么程度，什么時(shí)候需要上報(bào)到總部，我覺(jué)得中國(guó)公司在這個(gè)方面可能還需要很多路要走。海外公司往往是一個(gè)傀儡，很多事做不了，要回到總部來(lái)拍板。

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