家樂福壟上行

　　這家跨國零售巨頭在中國為降低采購成本覓得一個不尋常的伙伴：農業合作社

　　《環球企業家》 汪若菡

　　1月10日，在北京家樂福雙井店的蔬菜水果柜臺旁，幾位興致勃勃的家庭主婦對兩塊九毛八一斤的陜西周至獼猴桃入了迷。

　　“個頭雖然不大，但味道很好。”一位女士一邊對《環球企業家》 說，一邊極其靈巧地在那些棕色的果實中翻撿：“而且比其它地方便宜多了。”類似的情形每天都要在這個充滿新鮮蔬菜和水果氣息的區域里上演無數次—它們是家樂福中國從2007年開始實施“直接采購”(以下簡稱直采)改革的成果，也是中國農民借助合作社平臺，直接竟合跨國零售企業的物流鏈的開始。

　　這些特別標有“農民直供”的蔬菜水果，比如安徽碭山梨、周至獼猴桃、福建蜜柚、內蒙古的土豆和胡蘿卜已經不再遵循家樂福在中國的采購慣例：在過去10年里，一只獼猴桃或梨被農民們從樹上采摘下來后，首先要經過那些游蕩在田間收購果品的小販之手，轉賣給有規模的批發商；這些批發商將它們分揀后送入批發市場；在批發市場，被固定與超市合作的供應商選中的水果蔬菜，才有進入家樂福貨架的資格。4個以上的中間商使得采購成本至少上升了20%至30%，至少要在物流和存儲環節上浪費4天—在這期間，水果蔬菜可能因為磕碰和氣溫變質。而如果家樂福派直采小組去原產地找當地農民購買，由他們直接配送商品給超市—離城市近的話，頭天下午農戶采摘的蔬菜，在第二天一早就能進入家樂福的生鮮柜臺。以往被中間商拿走的成本被節省出來，不但可以給農民更高的收購價，還能讓家樂福得到絕對有競爭力的價格。

　　“我們的目標是讓直采商品降低售價10%到20%。”一位家樂福的采購人員說。他們已經在安徽碭山梨、周至獼猴桃，湖北的甜橙等許多直采單品上做到了這一點。尤其碭山梨，這個2007年就被家樂福直采小組在其產地安徽碭山發現的單品，味道甜美，售價僅在1元左右—兩噸梨在北京門店只要兩天就能傾銷一空。從2007年下半年到2008年初，家樂福在北京、上海幾個有限的試點里售出近1千噸碭山梨，而他們給農戶的收購價刨除物流和損耗費用后，比批發商出價高出了8%到10%。

　　“我的目的不光是為家樂福省錢。”家樂福中國總裁羅國偉對《環球企業家》說。家樂福1959年在法國誕生，因為歐洲農業規模化和現代化程度極高，它的直采歷史至少已經延續了20多年。為此，家樂福在西班牙專門成立了一個名為現代農業公司的機構，不僅為西班牙家樂福直采近80%蔬果類產品，還負責把西班牙的橙子、檸檬等水果銷售和配送到全歐洲。羅國偉本人曾經參與西班牙項目的籌建，他很清楚，直采能最大限度保證食品的新鮮和可溯源性(一旦出現食品安全問題，從批發市場買來的蔬菜水果很難追查到確切產地)，也能幫助中國農民增加收入。

　　但羅國偉直接尋找農戶做生意的設想，在2007年之前頗有些“不切實際”。眾所周知，歐洲農業用地集中，在法國，家樂福人見過的最小規模農戶有20畝地，而在中國，一般種植戶可能只有5畝土地。由于中國土地過于分散，當地政府往往要靠一些種植技術協會將農民們組織起來—但這些協會不像歐洲的各種農業經濟組織那樣發展完善。它們沒有法人資格，無法名正言順與家樂福這樣的零售商直接做交易—后者需要發票，付款也有賬期，由此導致協會對農戶的控制力十分有限。年復一年，農民只能靠政府和協會居中斡旋，與游走于田間的小商販打交道。

　　但是，從2007年7月1日，中國正式開始實施《中華人民共和國農民專業合作社法》后，家樂福直采的障礙終于被逐步掃除—新的農民專業合作社具有法人資格，能獨立承擔民事責任，也能開具發票。為此，羅國偉特別組成了一個40多人的直采小組，他們的任務就是和全國各地那些剛剛“出生”的農村合作社打交道，為家樂福提供一份由合作社直接生產和配送的物美價廉的農產品清單。這些合作社既有別于那些有政府背景的種植基地，也不同于大型超市的供應商—多數時候，后者除去在批發市場呼風喚雨外，自己也有農場。羅國偉從中國農村挑選的是那些有一定規模、能生產優質產品并且享受國家優惠稅收政策的新生經濟組織—通過扶植它們，家樂福正試圖與那些還在與批發商打交道的競爭對手逐步拉開距離。 家樂福從2008年三四月開始銷售直采的農產品在蔬果類的產品所占比例還“低于5%”，羅國偉正督促直采人員在2009年里讓這個比例迅速增加。“說到底，零售業是(供求雙方)建立在規模化基礎上的游戲。”他說：“因此，家樂福會用自己的方法幫助這些合作社不斷壯大。” 周至：克服“麻煩” 9月的最后一個星期，記者在陜西省周至縣遇到與羅的直采項目密切相關的幾個主要人物：法國人塞伯(Sebastien Defois)，他的頭銜是家樂福中國生鮮總監；直采部門經理郭恩辰；還有家樂福(中國)食品安全基金會的負責人。因為有之前在法國蔬果貿易中心的豐富經驗，塞伯掌控整個直采項目，郭管理日常事務，食品安全基金會則負責為農戶做食品安全和質量控制的培訓。

　　塞伯和他的同事們特意選擇在獼猴桃成熟的季節來周至縣，是為了找到更多獼猴桃供應商—另外，他也對陜西碩大優質的石榴感興趣。周至屬西安市管轄，位于北緯34度附近，遍布秦漢時代的遺跡和獼猴桃果樹。這里的農民早在1980年代中期，就將漫山遍野的野生獼猴桃改良成了現在市場上最常見的品種：秦美。家樂福在這里已經找到了一個合作伙伴：周至縣周一村有機獼猴桃專業合作社(以下簡稱周一村合作社)，后者陸續為家樂福送去了15噸秦美獼猴桃—在本文開頭，正是這些果子在超市里大受主婦歡迎。 家樂福在周至遇到的挑戰和在中國其它地區的遭遇大致相同：對于分散在周至縣各處的獼猴桃種植戶來說，他們習慣和那些找上門來的商販打交道—這些人至少在周至做了10年以上的批發生意，他們中的一些人甚至在周至娶妻生子。農戶們習慣一次性將摘下的果實統統賣給對方，用現款結賬。而家樂福不但要求農戶在采摘時將形狀奇特有瑕疵和個頭太小的果實分揀出來，還無法付現金(家樂福通常對供應商的賬期是60天)。“即使(家樂福)多付10%的收購價，也沒人愿意干這事，”周一村合作社的理事長齊平—人們現在叫他齊老板—苦笑說：“農民最怕麻煩。”

　　齊老板是與家樂福合作的關鍵人物。齊個子不高，思路清晰，富于說服力，他深諳和氣生財的道理，與人說話總是面帶笑容。齊是周一村合作社的大股東：在2007年9月成立時，這個合作社只有6個人，前身是2003年成立的獼猴桃種植協會。正如中國其它省份的情況一樣，一些有種植技術、政府背景和那些被齊老板形容為“有勇氣闖市場”的農戶成為了協會骨干，之后又順理成章演化為合作社股東。合作社股東最多擁有二三十畝地，齊老板本人有十畝—事實上，這就是秦嶺地區種植大戶的規模。作為一個行政區劃，周一村有4200畝耕地，其中種獼猴桃果園占耕地面積的87%。但它由4個自然村組成，最近的村子相隔有2公里。這些土地分攤到全村近3000人頭上，每人平均只有一畝半地，多數人是名副其實的散戶—這使得合作社集中挑選和包裝獼猴桃變得十分困難。

　　在一片“麻煩”的抱怨聲中，齊老板開始埋頭做和家樂福的第一筆生意。為了讓普通農戶安心，他不得不遵循慣例用現金按市場價格收購獼猴桃。合作社墊付了收購款，而且雇人花了幾天時間從收來的15噸獼猴桃中分揀出1000公斤不符合超市要求的果子—“這樣一來，我大概損失了1200元。”齊老板算了一筆賬，他把這1000公斤不合標準的果子低價處理給當地的榨汁廠，平均每公斤比市價少賣1.2元。然后，他還要為合格的獼猴桃四處找包裝和物流運輸—這是在直采模式運行前，農戶完全無須操心的事情。盡管，家樂福給齊老板的獼猴桃收購價格是1公斤3.5元(其中包含包裝和運輸費用)，但因為沒有經驗，在包裝和物流運輸中獼猴桃損耗較大，“跟賣給中間商相比，合作社最后幾乎沒有賺錢。”

　　但齊老板還是一門心思準備把這個不賺錢而又“麻煩”的生意繼續做下去。他意識到，一旦將家樂福訂單持續做下去，合作社的各項流程會逐步磨合完善。實際上，合作社在物流、包裝和分揀的環節上都有降本增效的空間。比如，之前他們使用能盛放12公斤獼猴桃的一次性塑料箱，現在，齊老板正計劃去尋找容量為20公斤的優質紙箱—后者不但價格更低，在運輸中也能減少磕碰。

　　周一村合作社為家樂福供貨的動機遠比想成為“全球第二大零售商的合作伙伴”要復雜和實際得多。在獼猴桃豐產季節，批發商還會乘機壓價，使得農戶收入大減。現在，家樂福成為這個錯綜復雜的利益局面中新的制衡力量，便于合作社與批發商討價還價。 “另外，家樂福能吸引更多的農戶參與到合作社里來。”齊老板為了證實家樂福的實力，特意趁跟車送貨去上海的機會，到家樂福總部拍照留念，拿回來給農戶們看。目前，周一村合作社的參股人數已經升至近40人。 “我相信，農戶一旦開始按照現代超市的要求去做，就會有持續不斷的動力走得更遠。”塞伯說，在歐洲，各種農業經濟組織利用規模效應帶來的利潤添置了很多現代化農業機械，這能進一步降本增效。在周至，農戶們首先要添置的可能是家樂福(中國)食品安全基金會的人向他們推薦的一種硬度儀。這個售價一兩百元的小工具可以讓農民在選果時準確測算出獼猴桃的硬度—只有硬度夠大的獼猴桃才能經得起長途顛簸，讓農民們把損耗控制在4%以內。 事實上，齊老板們的行動比塞伯想象得要快很多。早在2000年初，秦美獼猴桃開始“大眾化”時，周一村已經開始逐步改種經濟效益更高的品種，比如紅心獼猴桃和外型極其接近新西蘭獼猴桃的海沃德—后者在周一村的種植面積已經達到了2000畝。齊老板們渴望改變外界對中國農戶種植水平、質量和誠信度的懷疑，其中的辦法之一就是擺脫四處游蕩的中間商，和自己的最終顧客(包括零售商)建立起長久的合作關系。這促使合作社在2008年初花1萬塊錢注冊和設計了自己的水果商標，齊老板驕傲地把這個合作社水果的品牌寫下來給旁人看：“34度金桃”。

　　“因為這(北緯34度)是全球最適合獼猴桃生長的緯度。”他解釋說。

　　雖然家樂福尚未同意他們在獼猴桃上使用這個商標，但合作社已經跟北京的一家做果品果籃的公司談妥，在10月份海沃德獼猴桃成熟后，由他們提供的獼猴桃一定要貼上“34度金桃”—這個商標將成為周一村農戶和零售商、批發商之間，建立長久互信關系的紐帶。“我們最想做的，其實是(通過家樂福)推廣自己的品牌。”齊老板說。 碭山：價格游戲

　　10月初，在碭山縣良梨鄉鑫泰農民果樹專業合作社(以下簡稱鑫泰合作社)陰暗的會議室里，家樂福直采部門經理郭恩辰和合作社那些臉色陰沉的股東們召開了整整一個小時的緊急會議。

　　在郭親自來碭山考察之前，家樂福內部對2008年碭山梨的質量問題已經怨聲載道：和2007年甜美優質的梨不同，2008年運到家樂福各門店的碭山梨大小不一，其中不少梨表皮斑點顏色很深。這些賣相不好的梨被顧客挑剩后堆積起來，讓運營部門十分頭痛。盡管家樂福中國區派駐良梨鄉的現場質量控制經理已經告訴運營人員，該地區的梨在2008年遭遇了罕見的水果病害，但只有身臨其境的人才能真正意識到問題的嚴重性：大量感染病害正在腐爛的碭山梨被傾倒在田間馬路兩旁，無人問津。一路上，郭恩辰用數碼相機將這些場景拍攝下來，準備回傳總部。

　　在鑫泰合作社的會議室里，郭終于找到了2008年碭山梨質量下降的主要原因。合作社社長魏永對他解釋說，在2008年碭山梨整個生長期里，當地雨量過大導致病害蔓延。鑫泰合作社內部盡管派技術人員和農戶一起采取了補救措施，但還是減產近一半，附近一些沒有加入合作社的農戶則減產80%。2008年“幸存”下來的碭山梨一般個頭偏小，都在4.5兩左右，像2007年那樣隨處可見的6兩重的梨成了稀缺產品。魏是個極其精明的生意人，在訴苦之余，他試圖為自己手頭儲存的少量優質梨與家樂福討價還價。另外，就像全國很多精明的合作社社長那樣，和家樂福的合作不光讓他獲得了穩定訂單，還使得鑫泰合作社在良梨鄉顯得業績突出—這對他向政府申請支援合作社建設的項目資金十分有利。私下里，魏永對這些項目資金已經有了種種設想，比如，他希望用它們為合作社蓋一個更大更先進的冷庫，“這樣，在收獲期摘下的梨可以在其中保存一整年，一直賣到第二年7月。”

　　郭恩辰考慮半晌后，建議合作社在分揀時再多做一道工序，將產品分類細化：農戶把梨從4兩半到6兩以上，分成幾個檔次，分別報價，家樂福給出的收購價格可以在8毛5到1塊1的范圍內變動。這樣一來，門店有了更多的選擇：有的店可以挑選4兩半的梨用便宜的價格搞促銷，而有的店(尤其是那些消費水平高的地區的店)則可以讓6兩以上的梨賣得更貴。但這種分揀對普通農戶或合作社來說，需要徹底改變工作方法—根據經驗，郭從農戶這里得到的很可能只是一片“怕麻煩”的回應。

　　“既然你能拿主意，”一位悶頭抽煙的合作社股東打破沉默，清了清嗓子說：“那我們就這么辦。”

　　郭恩辰其實在碭山提前實現了羅國偉對未來一年直采的設想—他計劃在2009年促使直采農戶對產品進行精細分類。這樣，超市通過各種促銷和定價，能夠盡量減少氣候和產品冗余為農戶帶來的風險。家樂福在中國有將近100多個店，它的規模優勢足夠平抑市場物價。在廣州，全亞洲最大的江南水果批發市場里的批發商們是最先意識到家樂福可以利用規模“操縱”價格的人。據說，一旦家樂福在廣州和深圳地區開始用低于市價1/3到1/2的價格促銷榴蓮，一些精明的批發商就會大量囤積榴蓮。因為顧客的購買力度之大，會使得榴蓮在批發市場上變成稀缺商品，價格猛漲。

　　“同樣的道理可以運用在任何豐產的水果上，一旦家樂福降價促銷，幾周后這個商品的價格一定會逐漸上升。”塞伯說。零散的農戶們總是在水果豐產時被收購商壓低價格。但如果是上規模的合作社和家樂福一起搞促銷，盡管一開始的降價會讓他們有些損失，但一旦市場價格回升，農戶就能逐步贏利。

　　“這樣平攤下來，農戶的利潤基本能保持在高于與批發商做生意的10%左右。”塞伯解釋說：“但和家樂福一起玩這個‘價格游戲’的前提是，合作社提供的產品數量要足夠多，能夠堅持到價格回升的那個時刻。”

　　不過，家樂福的這個“價格游戲”在2008年的碭山未必奏效：因為碭山梨的總量已經因為病害大幅度減少。農戶原本寄望于碭山附近的匯源果汁等大型榨汁廠能收購那些外型和質量夠不上在超市出售標準的梨。但匯源果汁因為可能被可口可樂公司收購，在這一地區基本沒有進行大的水果收購。那些以出口國際市場為主的大型榨汁廠則恰逢國際市場果汁價格暴跌，出口梨汁由2007年的1800美元一噸，降到了700美元—它們全部被積壓的上千噸的庫存所累，正在努力尋找國內市場，已經無暇顧及農戶。盡管家樂福試圖通過分級制適當調高優質梨的收購價格，但符合超市標準的梨的總量仍舊太少。“今年有可能還不到去年的一半。”一位農戶沮喪地說，他們試圖在2008年在2007年1千噸供應量上翻倍的希望落空了。

　　“在農業上(和家樂福)的合作要看長遠效果。”郭恩辰反過來安慰他們說。因為家樂福和農戶們簽訂了合作意向書，所以是一個相當平穩和保險的渠道。假如2009年乃至以后碭山梨豐產，農戶仍舊會因為與家樂福合作而獲利。而在2008年，通過對果子進行分級實驗的訓練，合作社成員們在2009年會用更短時間和更低成本來滿足大型超市的要求。

　　“照(你)這樣說的話，練到明年，我也能滿足沃爾瑪。”魏社長小聲嘟囔說—在這個災難性的季節里，這句玩笑話令四周的農戶們忍俊不禁。 家樂福：中國化和差異化

　　作為一個到中國不到一年的法國人，塞伯的中文進步神速，那些迅速增加的家樂福直采地源源不斷地進入他的詞匯庫：他首先會說的詞是安徽碭山，然后是湖北武漢，隨后是河北、陜西、內蒙古、海南島到目前為止，塞伯和直采小組已經在中國十幾個省份中與近100個合作社建立起了聯系。他能自如念出各種拗口的蔬菜水果的中文名字，比如荔枝、獼猴桃、柚子等等，還能用純熟地道的中文說出“開發票”三個字—后來人們意識到，開發票確實是周一村合作社乃至全國的農村合作社與家樂福磨合過程中最重要的環節之一。 家樂福逐步意識到，恰好是自己運營中的“國際化”在妨礙和中國農民的合作。比如，在一開始，幾乎每個合作社在給家樂福開發票時都會遇到困難—家樂福在10年前進入中國時，零售市場尚未對外資開放，為繞開政策限制，他們在各個城市都采取與當地公司合資的方式開店。舉例來說，家樂福在北京的10家店，至少有5個以上的不同合資方，如果合作社要將梨送到北京各店，不但要開出各式抬頭不同的發票，還要核實到達各店的精確產品數量才能入賬。

　　這種煩瑣的文牘工作令合作社社長們頭痛不已，他們抱怨說，開這種發票，“簡直比多裝一車貨還累”。塞伯為此在家樂福內部向財務和營運部門的同事緊急求援，在開會協商后，他們決定讓合作社將所有產品直接運到目的地的旗艦店，由直采人員、城市采購中心(CCU)的采購人員和旗艦店的生鮮部門負責人統一接收。這樣，合作社只需要開出一張總數準確的發票就萬事大吉，其余事情由家樂福當地的各店在內部劃撥解決。

　　“你可以說，中國農戶反過來也影響了家樂福。”羅國偉說。 在碭山縣良梨鄉的分揀場地里，魏永對郭恩辰訴苦說，他需要雇傭30個人才能在一天內為家樂福挑選出足夠裝一車(20噸)的梨，這些來自附近村莊的婦女們每天的工資是40元，這樣持續不停地工作下去，他的資金很快就周轉不過來了。這一現實問題使得家樂福中國必須為資金匱乏的農業合作社大開綠燈—為此，他們改變了全球對供應商統一的60天賬期，將其縮短到15天，并且同意根據實際情況為合作社預付60%的貨款來幫助他們周轉。家樂福甚至一改過去對供應商袖手旁觀的冷漠，設專人幫助合作社在當地市場尋找物流和包裝供應商。在每個重要的水果蔬菜產區，直采小組還會派出現場質量控制經理在關鍵的挑選和運輸環節和農戶一起工作，幫助他們控制損耗。

　　“我希望這個項目能做到三贏，”羅國偉說：“顧客、家樂福和農民三方受益。”事實上，在金融危機前后，超市為改善農產品質量，降低成本，都在試圖繞過中間商尋找各種農業基地為自己直接供應蔬菜水果。2008年4月，家樂福陜、豫、新三省(區)的城市采購中心(CCU)在鄭州的黃河農牧場和河南思達超市撞了車，雙方都認定黃河農牧場跟自己有“排它性”合約—這是爭奪大型農場資源的典型例子。這使得羅國偉有更多理由督促直采小組盡快與新生的農村合作社建立聯系—家樂福的特色就是依靠靈活管理，與競爭對手靠差異化拉開距離。 2008年的家樂福絕大部分農產品仍來自傳統的4層供應商渠道—活躍在鄉間的果品收購商的大部分生意都未受到影響。在正常情況下，碭山地區梨年產量是100萬噸，家樂福在2007年下半年里通過北京上海的門店一共只銷售出1000噸。比之通過傳統途徑出售的水果，直采只是滄海一粟。“但隨著我們和家樂福的合作越來越多，處于這個層面的人遲早要受影響。”齊老板說，他的周一村合作社自從2008年9月和家樂福做成第一筆生意開始，已經源源不斷為家樂福的無錫、南京、北京、蘇州和深圳等各個店里運去了近300噸獼猴桃，這個數字目前還在不斷增長。

　　事實上，在不少與家樂福和其它大型超市合作多年的供應商那里，直采對他們所造成的沖擊已經顯而易見。家樂福全國直采小組采購的農產品一般都是保質期長和便于運輸的蔬菜水果，比如：山東的大白菜和蘋果、內蒙古的土豆和胡蘿卜、廣東的荔枝、海南的木瓜和湖北的柑橘等等。盡管CCU的采購員仍舊從批發市場購買大量蔬菜，但他們已在這個基礎上盡量縮短采購鏈條。在羅國偉推動直采項目之前，CCU的采購員通常一周去一次批發市場收集信息，以控制供應商送來的產品價格和質量。但在2008年，采購員們每周要和自己熟悉的超市農產品供應商一起去4次批發市場，采購員挑中便宜優質的蔬菜水果后，供應商付現款買下，由后者安排物流將其配送到門店。

　　“它們所扮演的角色正逐步發生轉變。”一位CCU采購人員說：“一些傳統超市蔬果供應商轉而選擇為家樂福在采購中提供現金周轉和物流服務。”

　　“到2010年，在北京和上海這樣的大城市的家樂福超市里，我們希望能讓蔬果類產品中直采的比例達到50%。”羅國偉說：“甚至不需要那么久，在2009年，有些變化就會在人們的眼皮底下發生。”

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