實施了董事會報告制度。根據《公司法》等有關法律法規，國資委制定下發了《董事會試點企業董事會年度工作報告制度實施意見(試行)》，董事會每年向國資委報告年度董事會工作，國資委對董事會的運作情況進行客觀評價，為國資委規范行使股東權利，進一步完善董事會運作，建立有效的公司治理奠定了基礎。

　　董事會試點成效

　　試點的時間雖然很短，但是試點前后企業在決策體制等方面都發生了較大變化，主要體現在以下四個方面：

　　內部制衡機制初步形成。外部董事超過半數使企業的決策層與執行層、決策權與執行權基本分開。由于外部董事與董事長、黨委(黨組)書記、總經理等董事之間沒有被領導關系，董事會上堅持“有話就說”、“不去看董事長的臉色”，為防止“一個人說了算”提供了制度上的保障。執行性事務雖然由總經理總負責，但總經理需對董事會負責，接受董事會對其工作的檢查、評價、考核等，使經理人員在花錢、用人、辦事等方面的權力，符合程序就有保障、不符合程序就受到制約。

　　促進了科學決策。試點企業普遍反映，外部董事的經驗豐富，素質很高，對于企業重大決策能夠獨立客觀地發表意見，決策過程的醞釀討論比較充分，改變了過去“出題”與“答題”為同一批人、董事會走形式的狀況，有效地提高了企業的決策質量。

　　風險防控能力得到增強。外部董事到位后，他們更多地關注風險，增強了董事會的風險意識，提高了企業防控風險的能力，設立了重大決策的“安全閥”。董事會要求對提交的投融資項目方案同步揭示風險、同步分析風險、同步提出應對風險的措施，企業防范風險的意識和內部的管控能力大大增強。

　　提高了管理效能。試點后，董事會嚴肅、認真履行職責，改變了過去企業內部管理存在講情面、不嚴格的問題。一些不完善、不合理的方案在董事會就通不過；而通過的方案、決議，董事會還要監督檢查落實情況，使經理層和職能部門的壓力增大，加強管理的責任感增強，提交董事會審核的投融資項目、預算方案、規章制度等更加完善，落實董事會的決議更加認真、迅速。

　　結語

　　國有企業一直實行的是董事長負責制(或者是總經理負責制)，即“一把手”負責制，由于制度的路徑依賴和思維的慣性，也由于一些已經建立了董事會但運作不規范的企業的影響等因素，社會上對董事會的認識會不一致，有人將董事會看作是參謀、智囊機構；有的擔心建立了董事會會失去效率，認為如果董事會過多的強調風險控制或由于免責的需要而會影響企業的發展；實踐中還有的因為董事會建設中存在著一些問題而否認建立公司法人治理結構的重要作用。董事會有效運作受到內、外部治理的影響因素很多，這些元素的單方面和多方面的協同作用都會影響公司治理的有效性。而且多因素的協同與有效的公司治理是正相關還是負相關，不是僅僅靠制度所能夠解決的，而是需要一種理念和工作中的默契，需要有一個比較完善的誠信體系、市場體系。

　　所以，建立規范有效的董事會不可能一蹴而就、一勞永逸，而是一項極具挑戰性、極具探索性的工作，是一項長期復雜的系統工程，是一項實踐性很強的工作。任何一個國家公司治理結構的完善都需要一個長期的過程，我國國有企業規范董事會建設剛剛起步，諸如加強董事會建設與發揮企業黨組織政治核心作用相結合、在現代企業制度下加強職工民主管理制度等，是我國國有企業公司治理的特色，沒有現成的經驗可以借鑒，需要在實踐中不斷探索。尤其是企業黨組織參與重大決策的內容、形式和程序等方面，需要研究制定具體的、可操作的辦法。所以，對董事會試點工作存在的問題要客觀、冷靜地看待，實事求是地分析。

　　建立忠實維護出資人或股東利益的董事會，是各國公司治理的經驗，也是我國十多年國有企業改革的實踐經驗，與國外相比，由于各國國有企業的地位和作用不同、國情不同、文化傳統不同等，具體做法也不相同。所以，既要肯定已經取得的成績，堅定信心，充分認識到，建立健全董事會制度是市場經濟條件下國有企業持續健康發展的體制基礎，是實現出資人到位的必然選擇，符合企業發展規律；也要堅持從國情出發，深入研究和解決試點中遇到的新情況、新問題，繼續推進董事會建設的各項工作，完善國有企業公司治理結構。

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