——發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家群體的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷

　　Hay(合益)集團聯(lián)手《中國企業(yè)家》的研究首次梳理繪制出中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“基因圖譜”，而其中最值得警惕的是潛伏在他們身上的四大“危險基因”

　　策劃/本刊編輯部

　　編輯/金錯刀 申音

　　報告/Hay(合益)集團

　　2005年8月，在萬科董事長王石的牽線下，《中國企業(yè)家》開始與一個致力于改造全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“基因”的管理顧問公司聯(lián)手，共同完成一項為中國企業(yè)家這個群體繪制“基因圖譜”的工作。

　　這是怎樣一個計劃呢？時間可以追溯到上個世紀70年代，

哈佛大學(xué)和全球著名的管理顧問公司Hay(合益)集團開始了一項對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人評估、選拔、培養(yǎng)的標(biāo)準研究；90年代，Hay(合益)集團終于完成了全球卓越CEO的“基因”(即素質(zhì)模型)研究；2004年，Hay集團前往印度，經(jīng)一年調(diào)研后發(fā)表的《印度卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)報告》甚至得到了印度總理的高度重視。

　　這次，這項計劃將目的地放在了中國。

　　在某種意義上，過去30年中國企業(yè)的興衰成敗史其實就是一部中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人成長史。他們憑借著個人的商業(yè)天才、雄心、欲望、鐵腕、勤奮、蔑視常規(guī)還有運氣，造就了企業(yè)的成功，又幾乎是同樣的理由，阻礙了企業(yè)的前進甚至將企業(yè)推入“黑暗的深淵”。他們是“領(lǐng)導(dǎo)一個羊群的獅子”，卻苦于不能把“羊群變成一個獅群”。他們的成功離不開這個轉(zhuǎn)軌中的特殊市場環(huán)境，而他們的黑暗“原力”也往往來源于此。

　　迷茫、反思、悔恨甚至憤怒是《中國企業(yè)家》上反復(fù)出現(xiàn)的一些詞匯。盡管改革開放已經(jīng)過去了30年，但整個中國企業(yè)界仍然不是一個穩(wěn)定、健康、成熟的群體。過往的一切正如耶魯大學(xué)的著名漢學(xué)家史景遷在研究中國近現(xiàn)代史時曾經(jīng)說的：“我們所考察的歷史在其演進的過程中充滿了崩潰與重構(gòu)、革命和進化、征服和發(fā)展的循環(huán)交替。”

　　在過去的兩年，在《中國企業(yè)家》雜志的幫助下，Hay(合益)集團對中國接近40位各行業(yè)頂尖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人及其直接屬下進行了深入的訪談，運用了一系列先進的研究工具，并借鑒中國一流商業(yè)觀察人士的意見，發(fā)現(xiàn)總結(jié)了這些優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功基因及其要害“軟肋”。可以說，這是迄今為止針對“中國企業(yè)家”這個群體所作的最全面的、定量和定性分析相結(jié)合的剖析解讀。而這個“中國卓越CEO領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型”(China CEO Competency Model)的確立,很可能成為一項宏偉工程的第一步。即“中國未來卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計劃”。

　　那么，現(xiàn)在讓我們來看看，這個“基因圖譜”里究竟藏著什么樣的缺陷？

　　他們的“黑暗面”

　　“中國式失敗”已經(jīng)成為一個獨特的詞匯。

　　在《中國企業(yè)家》報道的諸多“研究失敗”案例中，有太多似曾相識的失敗、不斷重復(fù)的錯誤。財經(jīng)觀察家、《大敗局》系列的作者吳曉波一言以蔽之：“商業(yè)的戲劇性——神話、欲望、博弈、陰謀、報應(yīng)、輪回都一一地上演了”。在他看來，所有的企業(yè)敗局歸根結(jié)底就是兩條：一是違背了商業(yè)的基本規(guī)律，二是企業(yè)家欲望的膨脹。

　　而“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)模型研究”發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擁有四大“短板”，它們才是企業(yè)家“問題背后的問題”：

　　長于進攻疏于防守。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費大量時間和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴張或調(diào)整等進攻性的活動上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)上下功夫。

　　高層團隊管理不善。很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“恩威并重”，“胡蘿卜加大棒”。“一把手”、“大家長”直接掌舵著企業(yè)的未來方向，下屬只需言聽計從即可。這導(dǎo)致了中國企業(yè)的高層團隊成員也許對“老板”很忠誠，卻根本不清楚各自在戰(zhàn)略實施中的具體責(zé)任。由于沒有協(xié)調(diào)和明確分工，互相之間“不買賬”或“有心結(jié)”的情況卻比比皆是。

　　針對本土創(chuàng)新不足。太多的中國企業(yè)家是典型的機會主義者，他們擅長跑馬圈地，卻缺乏足夠的耐心精耕細作。在顯而易見的機會變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，他們就茫然失措了。

　　憑直覺而非重思考。直覺是重要的，特別是在過去顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風(fēng)格確實可以帶來速度和效率。但很多中國企業(yè)家具有很強的成就欲。這種成就欲使得他們不滿足于在過去獲得的成功。但隨著業(yè)務(wù)日漸復(fù)雜，又偏好“憑直覺、拍腦袋”式的決策風(fēng)格，則很容易產(chǎn)生重大的決策錯誤。

　　真正的危險在于這四大素質(zhì)“短板”所產(chǎn)生的“個人英雄主義”模式。中國的成功企業(yè)家身上更多的是“創(chuàng)業(yè)家”的素質(zhì)。

　　波士頓大學(xué)教授約瑟夫•福史密斯認為，這種模式的特點是“綜合了正式與非正式的權(quán)威，它使一位領(lǐng)導(dǎo)人成為問題的最終裁決者。”這種模式有著他的“光明面”，比如超越常人的遠見卓識、快速執(zhí)行等。這種模式也有著與生俱來的“黑暗面”，比如缺乏高效的團隊力、持續(xù)性的組織能力、團隊創(chuàng)新力等。

　　陳瑋則把這種領(lǐng)導(dǎo)模式稱為是“一頭獅子領(lǐng)著一群羊”，這種模式在一個劇變的、全球化的市場環(huán)境下已經(jīng)過時。“有的獅子，它自己也看不清未來。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)，環(huán)境越來越復(fù)雜，對未來的判斷越來越難，以前一個人就可以判斷未來，現(xiàn)在領(lǐng)頭人也越來越看不清楚未來，這該怎么辦？”

　　更為致命的是，這種個人英雄模式嚴重阻礙了中國企業(yè)組織能力的升級。在陳瑋看來，中國很多企業(yè)還都是職能型的文化，特點是強調(diào)等級觀念、風(fēng)險控制。但是，現(xiàn)在的客戶需求發(fā)生了很大的變化，優(yōu)秀企業(yè)一定要走向流程型的文化，或速度型的文化。其特點是團隊合作、快速反應(yīng)。“現(xiàn)在為什么許多中國企業(yè)在文化轉(zhuǎn)變的時候轉(zhuǎn)不過來呢？問題大多出在‘一把手’身上”。

　　一位民營鋼鐵公司董事長在訪談中對“一把手”的瓶頸深感憂慮，“我自己感覺按照我的能力和掌握的知識，我已經(jīng)到了極限。如何能突破自己，如何再上一個平臺，這對我來說是一個蠻嚴峻的挑戰(zhàn)。”

　　另一位知名房地產(chǎn)公司董事長在訪談中進行了自省，并提出要“自我決策轉(zhuǎn)換”，“自我決策轉(zhuǎn)換就是由創(chuàng)業(yè)者變成一個制度的創(chuàng)造者，就是說你是去創(chuàng)造一個項目直接去經(jīng)營，還是變成一個制度的創(chuàng)造者。”

　　對企業(yè)家個人而言，“個人英雄”模式也帶來某種內(nèi)傷，那就是嚴重缺乏反饋機制。陳瑋在訪談中發(fā)現(xiàn)，“身居高位的人覺得，沒有太多的人愿意直截了當(dāng)?shù)亟o予反饋。如果是一個非常強制式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，下屬更不會主動給予反饋。而很多董事會，并不一定能夠給企業(yè)家以有價值的反饋。”

　　“中國企業(yè)家的最大短板是信仰，”在上海管理科學(xué)學(xué)會理事兼后現(xiàn)代管理專業(yè)委員會秘書長張羿看來，“快速增長使得企業(yè)家缺少一個終極目標(biāo)，很多企業(yè)家并不能回答‘做企業(yè)為什么’，這樣的話就不可能產(chǎn)生長期的目標(biāo)。”

　　我們和他們

　　同樣的研究，不同的答案

　　中國、印度和歐美，全球化經(jīng)濟中的挑戰(zhàn)者與被挑戰(zhàn)者，究竟哪一方的CEO更強呢？

　　研究發(fā)現(xiàn)，三組CEO在思維分析方面幾乎并駕齊驅(qū)，而且差不多同樣沖勁十足。只是，歐美跨國企業(yè)CEO他們所表現(xiàn)出來的素質(zhì)廣泛性上比中國和印度的CEO更加全面一些。

　　不同國家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點不同。印度企業(yè)家花費了大量的時間和精力進行政府公關(guān)和創(chuàng)新活動；而歐美企業(yè)家花費大量的時間和精力在人才發(fā)展和扭轉(zhuǎn)走下坡路的企業(yè)上；而中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將大量的時間花費在融資投資和適應(yīng)市場的行為上(參見附圖)。

　　對于很多中國企業(yè)家而言，他們的“想法”跟“行為”并不一致。盡管他們口口聲聲說最大挑戰(zhàn)是“人才短缺”、“培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力”和“搭建現(xiàn)代企業(yè)管理體制”，但是，他們卻把主要精力放在為了擴張而去“融資、投資”上。更可悲的是，死在“資金鏈斷裂”上的中國企業(yè)卻又如此之多。

　　當(dāng)Hay(合益)集團的顧問們?nèi)パ芯勘姸嘤《菴EO的時候，他們看到了大量的針對印度本土市場，特別是低收入市場的創(chuàng)新行為。比如“窮人銀行”的商業(yè)模式；比如在傳統(tǒng)的消費領(lǐng)域生產(chǎn)不同的肥皂，通過不同的分銷渠道，賣給低收入的人；比如在農(nóng)村建立小的網(wǎng)站，用這些網(wǎng)站幫助農(nóng)民了解農(nóng)產(chǎn)品什么時間賣出去最好。這樣的例子在印度CEO身上比比皆是。

　　但是讓這些見多識廣的國際顧問們困惑的是，為什么中國13億人口，這么大的市場，企業(yè)家們大部分的行為都是想做多元化，都是想向國際擴張，都是想著融資，卻沒有太多的針對本土市場的創(chuàng)新行為和活動。

　　Hay(合益)集團對歐美管理和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究發(fā)現(xiàn)，歐美的管理和領(lǐng)導(dǎo)者占主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是“強制型”，而是“愿景型”、“親和型”、“民主型”和“輔導(dǎo)型”的組合。在西方的CEO、印度的CEO周圍有很多“高參”，幫助他們找到他山之石。而在中國，企業(yè)家往往是那個“最孤獨的人”。“在公司里他們得不到反饋，許多CEO都希望我們能夠給他們多一點反饋，幫助他們提升。

　　問題背后的問題

　　“我應(yīng)該去哪？”一位中國高科技企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因為上市計劃在證監(jiān)會那里遇阻后，開車在北京的二環(huán)、三環(huán)不停地轉(zhuǎn)圈。在接受Hay(合益)集團專家訪談時，他這樣回顧自己人生的“迷茫”時刻。

　　當(dāng)我們無數(shù)次地探詢一個問題而找不到答案時，我們需要追根溯源，找到“問題背后的問題”。

　　動機產(chǎn)生需求，需求引發(fā)愿望，愿望驅(qū)動行為。20世紀70年代，Hay(合益)集團下屬的McBer公司的創(chuàng)始人、哈佛心理學(xué)系教授麥克里蘭(David McClelland)最早提出，測評人的素質(zhì)比測評人的智商更重要。他把素質(zhì)定義為能使人獲得高績效的知識、技能、價值觀、自我形象、個性特質(zhì)及動機的總和。為了測評企業(yè)家的素質(zhì)，麥克里蘭及Hay(合益)集團開發(fā)了一系列的“深潛”工具，尋找CEO內(nèi)心深處的決策秘密。麥克里蘭的發(fā)現(xiàn)對美國商業(yè)界產(chǎn)生了劃時代的影響，他甚至用這種“深潛”的方法幫助美國外交部、IBM遴選領(lǐng)導(dǎo)人。

　　這一次，Hay(合益)集團也試圖從素質(zhì)分析的角度繪制出“中國企業(yè)家”們的基因圖譜。通過Hay(合益)集團的行為事件訪談(BEI)以及個人內(nèi)驅(qū)力測評工具(PSE)、社會價值觀測評工具(PVQ)等，研究中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為動機、素質(zhì)及其對領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。

　　研究過去，更是為了面向未來。“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究報告”揭示了一個現(xiàn)實：經(jīng)過近30年的高速成長，中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)走到了一個轉(zhuǎn)折點上。如果中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能隨需應(yīng)變，將難以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)獲得持續(xù)成功。

　　下一個10年，中國企業(yè)家們能做得更好嗎？

　　附圖：面臨的商業(yè)環(huán)境的不同，不同國家的CEO所關(guān)注的重點也不同

　　CEO們通常所面臨的重點問題 (% 各故事類型的百分比)

　　印度，53個故事   中國，68個故事    歐美，58個故事

　　從政府那里獲得許可(23%)  融資、投資(32%)  人才發(fā)展(16%)

　　創(chuàng)新活動(23%)  適應(yīng)市場(13%)  起死回生(12%)

　　起死回生(21%) 發(fā)展已經(jīng)建立起來的業(yè)務(wù)(11%) 業(yè)務(wù)重組(9%)

　　發(fā)展已經(jīng)建立起來的業(yè)務(wù)(16%)  兼并收購(10%)  談判、影響他人(9%)

　　企業(yè)家的內(nèi)心交戰(zhàn)

　　是什么最讓中國企業(yè)家們“寢食難安”？他們的難題就是中國商業(yè)的難題

　　

中國電子企業(yè)最大的問題是沒有核心，“缺心少魂”。

　　“缺心”就是缺乏核心的技術(shù)和產(chǎn)品。“少魂”就是缺遠見。雖然中國電子企業(yè)已經(jīng)打造成了全世界第三，深圳現(xiàn)在是全國第一，但我們在核心技術(shù)上的技術(shù)糾紛和知識產(chǎn)權(quán)的問題不斷發(fā)生，處理不好有可能打倒一些企業(yè)。我們也面臨這樣的問題。

　　——某國內(nèi)知名電子企業(yè)董事長

　　目前我覺得一個挑戰(zhàn)就是如何能夠不斷促進這個團隊，達到一個國際水準。

　　另外，就是如何去管理上市公司，如何在公司治理結(jié)構(gòu)上不斷完善，避免重大的風(fēng)險出現(xiàn)。

　　第三個挑戰(zhàn)是怎么樣真正最后退出。

　　——某國內(nèi)知名體育用品集團董事長

　　現(xiàn)在我們的主要戰(zhàn)略是國際化。截至去年年底，我們的國際市場覆蓋了120個國家。這個對我們來講是一個非常大的挑戰(zhàn)。我們感覺對國際市場的積累還是不夠，對國際市場還是不能太適應(yīng)。挑戰(zhàn)還是很大的。

　　——某國內(nèi)大型通信企業(yè)董事長

　　我們必須找到新的經(jīng)營模式，我們測算了一下，我們現(xiàn)在的經(jīng)營模式，如果按這樣下去，到三百億、四百億它都就到盡頭了，所以你必須要改變，簡單來說就是從粗到精細化。

　　——某國內(nèi)大型房地產(chǎn)公司董事長

　　人才：企業(yè)高速成長面臨競爭環(huán)境的改變和對經(jīng)營者要求的提高，整個管理團隊的能力素質(zhì)和企業(yè)的發(fā)展有比較大的差距。從企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人到中層管理者，都有這樣的感覺。

　　體系建設(shè)：企業(yè)的管理系統(tǒng)和企業(yè)目前的規(guī)模、管理方式都是不太相適應(yīng)的。企業(yè)需要建立一套更加有效的、能夠駕馭目前500億人民幣規(guī)模的管理體系，這實際上和第一項是聯(lián)動起來的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己要有這種觀念，整個團隊也要有這種觀念，才能慢慢把體系建立起來。

　　核心能力：這一塊就是硬功夫，確實要扎扎實實、一步一步往上做，核心的技術(shù)、核心的研發(fā)能力，這些都很難一蹴而就。

　　——某國內(nèi)大型IT集團董事長

　　企業(yè)文化：我曾經(jīng)給這個企業(yè)文化有一個明確的定義，時代不同了，實際上是什么呢？我個人認為是全體員工行為習(xí)慣的東西。不管你塑造也好，反對也好，企業(yè)文化都是存在的。你要形成一個好的行為習(xí)慣，并把這種思維習(xí)慣作代表，這是一個非常難的事情。

　　——某國內(nèi)大型高科技公司董事長

　　第一個挑戰(zhàn)是人才，就是說怎么來解決企業(yè)的快速發(fā)展。市場競爭要求你的企業(yè)快速發(fā)展，而企業(yè)自身人才成長需要有一個學(xué)習(xí)過程，這中間有一個矛盾。

　　第二個挑戰(zhàn)是國際化。就是說你怎么國際化，你怎么建立一個快速的反應(yīng)機制，以及觀念的轉(zhuǎn)變。原來我們基本上是一個農(nóng)業(yè)國，后來變成一個工業(yè)國，現(xiàn)在又是信息社會，你的員工的思想要跟上去。除了這些挑戰(zhàn)以外，你又面臨一個跨文化的挑戰(zhàn)，比如，如何在全球范圍里去尋找優(yōu)秀人才？找尋到人才后怎么跟現(xiàn)有的人才融合到一起？

　　——某國內(nèi)大型IT集團董事局主席

　　我們現(xiàn)在做激勵機制。我們績效考核引入了一些工具，已經(jīng)運作了一兩年，我們現(xiàn)在也找咨詢公司幫我們做激勵機制這一塊，也做了一年，但還沒有出來一個我滿意的結(jié)果。我想一旦這個滿意了，績效考核到位了，激勵機制到位了，那就很好了。

　　——某國內(nèi)大型民營綜合集團總經(jīng)理

　　我最大的挑戰(zhàn)是中國缺乏合適的人才，

　　——某國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司董事局主席

　　企業(yè)家要在自我決策的轉(zhuǎn)換和社會制度變革之間要找到一個平衡。

　　自我決策轉(zhuǎn)換就是由創(chuàng)業(yè)者變成一個制度的創(chuàng)造者，就是說你是創(chuàng)造一個項目直接去經(jīng)營，還是變成一個制度和公司的創(chuàng)造者。就是我的產(chǎn)品要變成公司，我變成一個像華盛頓那樣去創(chuàng)立一個憲法、創(chuàng)造一個制度，然后奠定一個兩百年發(fā)展的基礎(chǔ)。這個自我決策要有一個轉(zhuǎn)換，一般來說民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人完不成這個角色轉(zhuǎn)換，他基本上會被很多項目拖死。

　　那么我呢，也面臨一個角色的轉(zhuǎn)換，這個角色轉(zhuǎn)換要跟社會制度轉(zhuǎn)型有個匹配。另外，如果我自我轉(zhuǎn)換要建立這套制度的時候，我需要資本市場、戰(zhàn)略投資人等的支持，也就是說你轉(zhuǎn)換的速度，要和公司整個的業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型以及外部的制度變革要匹配，這個難度非常之大。

　　——某國內(nèi)知名民營地產(chǎn)公司董事長

　　(以上內(nèi)容系本次調(diào)查訪談?wù)��?

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