——中國(guó)卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究報(bào)告

　　中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)取得了巨大的成就，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，面向未來(lái)，他們主要存在著四大危險(xiǎn)短板：長(zhǎng)于進(jìn)攻疏于防守、高層團(tuán)隊(duì)管理不善、針對(duì)本土企業(yè)新不足、憑直覺(jué)而非重思考

　　文/陳瑋 等

　　過(guò)去近三十年，中國(guó)創(chuàng)造了一大批成功的企業(yè)，他們從無(wú)到有、從小到大，在提高生產(chǎn)力、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)等方面都取得了舉世矚目的驕人業(yè)績(jī)�？梢哉f(shuō)，這些優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的重要功臣。

　　但是，今天中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生巨大的變化：市場(chǎng)開放的程度越來(lái)越高；全球一體化的特征越來(lái)越明顯；競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈；顯而易見(jiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少；中國(guó)和全球的消費(fèi)者越來(lái)越成熟；技術(shù)創(chuàng)新的速度越來(lái)越快；中國(guó)勞動(dòng)力和其它商務(wù)成本越來(lái)越高；中國(guó)企業(yè)員工的知識(shí)水平和管理難度越來(lái)越高；中國(guó)企業(yè)在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任方面的壓力越來(lái)越大。

　　中國(guó)企業(yè)也正在加速變化，以適應(yīng)外部環(huán)境：它們正在從小規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)演變到大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；正在從提供低端、單一產(chǎn)品和服務(wù)演變到提供高中低全系列的產(chǎn)品和服務(wù)；正在從模仿者演變成創(chuàng)造者；正在從只關(guān)注本土經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)演變到關(guān)注全球經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)；正在從以自我為中心逐步演變到以客戶為中心；正在從一成不變的營(yíng)運(yùn)和組織模式演變?yōu)檫m應(yīng)性強(qiáng)、靈活多變的組織模式；正在從只關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)演變到兼顧生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作。

　　面對(duì)這些巨變，已經(jīng)獲得驕人業(yè)績(jī)的中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要發(fā)生怎樣的改變，才能獲得更大和可持續(xù)的成功？中國(guó)需要培養(yǎng)怎樣的下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以保持經(jīng)濟(jì)可持續(xù)的高速成長(zhǎng)？這正是全球著名的管理顧問(wèn)公司Hay(合益)集團(tuán)與《中國(guó)企業(yè)家》雜志合作“中國(guó)卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究”這一項(xiàng)目的重要目的。

　　我們用了整整兩年時(shí)間，通過(guò)對(duì)中國(guó)數(shù)十位各行業(yè)頂尖企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的深入訪談和研究，以及聽取中國(guó)一流商業(yè)觀察人士的意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)了以下這些優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功基因及“短板”。

　　成功基因

　　研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的佼佼者具有眾多的優(yōu)秀素質(zhì)，但下列領(lǐng)域的素質(zhì)表現(xiàn)得尤為突出：

　　* 社會(huì)責(zé)任

　　* 創(chuàng)業(yè)精神

　　* 和諧雙贏

　　* 自我修煉

　　社會(huì)責(zé)任

　　研究發(fā)現(xiàn)，部分優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出來(lái)的社會(huì)責(zé)任感及行為為企業(yè)創(chuàng)造了持續(xù)的高績(jī)效。

　　中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的佼佼者展現(xiàn)了很多涉及社會(huì)責(zé)任感的行為：他們幫助改善行業(yè)的環(huán)境；支持制定行業(yè)規(guī)范和政策；拒絕向不正當(dāng)?shù)男袠I(yè)“做法”妥協(xié)；從行業(yè)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)而自我限制過(guò)高的企業(yè)利潤(rùn)等。

　　例如：有一位經(jīng)營(yíng)家具業(yè)務(wù)的CEO，因?yàn)閾?dān)心企業(yè)變大之后對(duì)于“正當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)操作規(guī)范”的控制減弱，專門建立了嚴(yán)格的管理架構(gòu)和體系，以加強(qiáng)管理控制和治理結(jié)構(gòu)，確保合法合規(guī)的業(yè)務(wù)操作。

　　表現(xiàn)出這一素質(zhì)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身體力行、言傳身教，以確保整個(gè)企業(yè)的做事方式與他們所推崇的社會(huì)價(jià)值觀相吻合。他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部和外部推崇并捍衛(wèi)這些社會(huì)價(jià)值觀，有時(shí)甚至在短期利益受損或得罪同行的情況下依然堅(jiān)持這些行為。

　　這些中國(guó)企業(yè)家中的卓越分子努力去打造一個(gè)健康并負(fù)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)體系。盡管很多時(shí)候并無(wú)先例可援，但他們?nèi)匀贿\(yùn)用自己的判斷以實(shí)際行動(dòng)來(lái)促進(jìn)公開透明和正直誠(chéng)信。

　　中國(guó)卓越的企業(yè)家認(rèn)為持續(xù)的業(yè)務(wù)成功有賴于道德感和責(zé)任感。有一位CEO這樣說(shuō)道：你只有具有很高的道德標(biāo)準(zhǔn)才能夠奠定成功的基石。

　　我們的研究也表明，中國(guó)企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感和自律行為與良好的企業(yè)績(jī)效具有高度的正相關(guān)(參見(jiàn)圖1)。

　　創(chuàng)業(yè)精神

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，眾多的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力來(lái)持續(xù)提升企業(yè)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。他們不斷挑戰(zhàn)已有的成績(jī)，確立雄偉的目標(biāo)，通過(guò)收購(gòu)兼并、海外上市、全球擴(kuò)張、新產(chǎn)品開發(fā)、多元化運(yùn)作等等方式，致力于將企業(yè)做大做強(qiáng)。

　　和諧雙贏

　　“和為貴”、“和氣生財(cái)”是中國(guó)固有的價(jià)值理念。中國(guó)領(lǐng)先的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出了獨(dú)特的追求和諧雙贏業(yè)務(wù)關(guān)系的行為特征。

　　在復(fù)雜的多邊業(yè)務(wù)談判過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常需要與不同的業(yè)務(wù)伙伴、國(guó)家和地方的政府機(jī)構(gòu)打交道。這些領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人常常能夠表現(xiàn)出高超有效的談判和影響他人的能力，使參與的各方都能夠在最后達(dá)到一個(gè)較為和諧滿意的結(jié)果。

　　要達(dá)到這種多贏及和諧，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)構(gòu)建并提出多種解決方案，然后運(yùn)用復(fù)雜的影響策略，使相關(guān)的各方都能支持同樣的解決方案，而這一解決方案使各方都能接受。在這一過(guò)程中，這些領(lǐng)先的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都非常關(guān)注不使一方的“贏”建立在其它方的“輸”的基礎(chǔ)上。這一素質(zhì)的基礎(chǔ)是大家都認(rèn)為長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系非常重要，企業(yè)家們認(rèn)識(shí)到，一方“全贏”對(duì)所有參與方都沒(méi)有好處。

　　自我修煉

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還具有一個(gè)獨(dú)特的素質(zhì)：自我修煉和反省的素質(zhì)。

　　這一素質(zhì)表現(xiàn)在自我反省和持續(xù)改進(jìn)的意愿，從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)并努力改善績(jī)效和自身行為的各種行為。在這些反省中，他們回顧自己的行為模式、態(tài)度和情緒，承認(rèn)自身的弱點(diǎn)以及表現(xiàn)出學(xué)習(xí)和進(jìn)步的渴望。 有些中國(guó)企業(yè)家甚至在公開場(chǎng)合承認(rèn)自己的失誤和應(yīng)吸取的教訓(xùn)，表現(xiàn)出難能可貴的自我反省和修煉的精神。

　　當(dāng)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人采取具體的行為以持續(xù)改進(jìn)并且鼓勵(lì)他人追求改進(jìn)時(shí)，業(yè)務(wù)結(jié)果也得到改善。

　　展現(xiàn)出這一素質(zhì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)從他人那里尋求反饋和指點(diǎn)，以不斷改善自己的能力、行為以及企業(yè)的業(yè)績(jī)。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還通過(guò)建立機(jī)制，以組織整個(gè)公司特別是在管理者中進(jìn)行這樣的自我反省或修煉的活動(dòng)。

　　例如，有一家企業(yè)就將公司成立紀(jì)念日定義為自我反省日，在這一反省日中，組織管理者進(jìn)行批評(píng)與自我批評(píng)，集體反省一年來(lái)的得失，并且采取實(shí)際的行動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行改善。

　　值得指出的是，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家是在幾乎沒(méi)有什么先例可以參照，沒(méi)有什么現(xiàn)成的榜樣可以學(xué)習(xí)的情況下，“摸著石頭過(guò)河”，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”，從而取得巨大進(jìn)步和成功的。他們中的優(yōu)秀分子利用周末參加課堂學(xué)習(xí)，向懂行的人虛心求教，如饑似渴地收集研究“最佳實(shí)踐”，不斷反省并提升自己。

　　中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這種在自我反省和持續(xù)學(xué)習(xí)中所表現(xiàn)出來(lái)的能量，在全球企業(yè)和企業(yè)家成長(zhǎng)的歷史中都是罕見(jiàn)的。

　　四大短板

　　盡管中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)取得了巨大的成就，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，面向未來(lái)，他們主要存在著下列短板和軟肋：

　　* 長(zhǎng)于進(jìn)攻疏于防守

　　* 高層團(tuán)隊(duì)管理不善

　　* 針對(duì)本土創(chuàng)新不足

　　* 憑直覺(jué)而非重思考

　　長(zhǎng)于進(jìn)攻疏于防守

　　研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們最大的挑戰(zhàn)是人才短缺�？梢岳斫�，超高速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)面臨著人才的短缺和組織能力的脫節(jié)。同時(shí)，人才和組織建設(shè)的滯后和脫節(jié)也一定會(huì)制約企業(yè)的可持續(xù)高速增長(zhǎng)。(參見(jiàn)圖2)

　　中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費(fèi)大量時(shí)間和精力在融資或資本重組、收購(gòu)兼并、市場(chǎng)擴(kuò)張或調(diào)整等進(jìn)攻性的活動(dòng)上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)上下功夫。研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)下屬的能力水平明顯低于全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　這種進(jìn)攻和防守的失衡，因?yàn)槿鄙俑哔|(zhì)量的“高參”而變得更加嚴(yán)重。在發(fā)達(dá)國(guó)家，領(lǐng)先的企業(yè)擁有高質(zhì)量的首席財(cái)務(wù)官(CFO)、首席營(yíng)銷官 (CMO)、首席信息官(CIO)和首席人才官(CHO)等。這些CEO身邊的“高參”，不僅對(duì)公司業(yè)務(wù)和行業(yè)有深刻的理解，而且具有戰(zhàn)略眼光，具備相關(guān)職能領(lǐng)域的深厚知識(shí)，因此他們可以成為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略伙伴。他們?yōu)槠髽I(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人提供了大量意見(jiàn)和建議，其中包括很多人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)方面的建議。這在很大程度上幫助了企業(yè)的內(nèi)部組織能力建設(shè)。

　　而對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去20多年并未培養(yǎng)出大批高水平的“高參”，這使得企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人在平衡進(jìn)攻和防守方面，缺乏必要的內(nèi)部支持。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人因此不得不對(duì)外思考市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、收購(gòu)兼并、資本運(yùn)作，對(duì)內(nèi)考慮人才培養(yǎng)、文化塑造、體系制度建設(shè)等，難免顧此失彼，重于進(jìn)攻，疏于防守。長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)方面欠賬太多，因而最終影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　一位大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)總裁對(duì)“重于進(jìn)攻疏于防守”的反思頗有代表性：

　　“好的戰(zhàn)略定位離不開創(chuàng)新，創(chuàng)新跟領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)能力很有關(guān)系，因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力跟個(gè)人能力是成正比的，如果你的老板不學(xué)習(xí)了，你的企業(yè)健康發(fā)展就有問(wèn)題，這是我的一個(gè)觀點(diǎn)。第二個(gè)觀點(diǎn)我講到企業(yè)文化跟企業(yè)成功的關(guān)系，但企業(yè)文化跟老板的個(gè)性很有關(guān)系，老板要修為，就是要修正你的行為，你有一個(gè)很好的道德，你才有一個(gè)成功的最基本的基礎(chǔ)，就是品德、個(gè)性是成功的基礎(chǔ)。第三個(gè)觀點(diǎn)是組織能力，你要有一個(gè)很好的組織能力，就是管控的能力很好，如果你這個(gè)不強(qiáng)，你什么都會(huì)走偏，你的戰(zhàn)略走歪了，然后人心跟企業(yè)文化你又把握不了，那些人你又把握不了他的思想，等于把握不了他的行為。”

　　但是已經(jīng)有一些企業(yè)家開始留意這一問(wèn)題。在訪談中，一位空調(diào)企業(yè)集團(tuán)的總裁，不僅對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行了反思，而且主動(dòng)進(jìn)行了應(yīng)對(duì)：

　　“我們大家都突然發(fā)現(xiàn)，我們漸漸形成共識(shí)：我們應(yīng)該在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才。因?yàn)�，這么多年來(lái)在公司能夠做出成就的人都是由公司慢慢培養(yǎng)起來(lái)的，很多從基礎(chǔ)培養(yǎng)起來(lái)的，有些人在十幾年前還是應(yīng)屆畢業(yè)生。那個(gè)時(shí)候能發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人，為什么現(xiàn)在不能呢？現(xiàn)在之所以不能，是因?yàn)榭偸前蜒劬ν�外看、往上看，沒(méi)有往下看、往里看。所以今年我們比較大的一個(gè)變化就是認(rèn)真看內(nèi)部，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了不少人才。”

　　高層團(tuán)隊(duì)管理不善

　　我們對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究發(fā)現(xiàn)，他們中的很多人未能有效地管理建設(shè)好高層團(tuán)隊(duì)，即他們直接下屬的團(tuán)隊(duì)。與歐美企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人相比，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力較弱 。

　　這些企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)最大的問(wèn)題是合作與信任。很多高層團(tuán)隊(duì)的成員認(rèn)為他們?cè)诤献骱托湃畏矫娲嬖谳^大問(wèn)題。Hay(合益)集團(tuán)與哈佛大學(xué)共同的研究表明，高層團(tuán)隊(duì)成員之間高度的合作和信任對(duì)于公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行至關(guān)重要。實(shí)踐證明，越來(lái)越多的創(chuàng)新來(lái)自于高層團(tuán)隊(duì)成員之間的高度配合和信任。很多創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)、盈利模式都來(lái)自于跨部門和事業(yè)部之間的高度合作(參見(jiàn)圖3)。

　　中國(guó)企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)成員也許對(duì)“老板”很忠誠(chéng)，但相互之間“不買賬”或“有心結(jié)”的情況比比皆是。如果最高層成員之間都不能相互合作，很難想象他們可以創(chuàng)造出高度合作的企業(yè)和企業(yè)文化。

　　而合作的文化和行為，對(duì)于為客戶提供最佳解決方案至關(guān)重要。一個(gè)內(nèi)部不能高度合作的公司是難以為客戶提供卓越的服務(wù)的。

　　企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)成員之間不能合作，企業(yè)中就很可能會(huì)形成不同的派別和勢(shì)力范圍，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情況出現(xiàn)。這在很大程度上削弱了企業(yè)最高層戰(zhàn)略執(zhí)行的權(quán)威性、戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和效率。

　　中國(guó)企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己在戰(zhàn)略實(shí)施中的具體責(zé)任不夠明確。我們的研究發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于他們自己在戰(zhàn)略實(shí)施中的具體責(zé)任和角色并不十分清楚。他們好像有分工，但他們每個(gè)人的責(zé)任邊界并沒(méi)有定義得很清晰，因此造成互相扯皮或不能及時(shí)補(bǔ)位�？梢韵胂�，如果在企業(yè)的最高層團(tuán)隊(duì)成員之間的責(zé)任分工都不夠明確，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施的速度和效率都會(huì)受到影響，而且整個(gè)企業(yè)就很難建立起責(zé)權(quán)分明的文化。

　　這種高層團(tuán)隊(duì)成員之間的職責(zé)不清，也直接造成了合作和信任的障礙。因?yàn)槁氊?zé)的邊界不清，高層團(tuán)隊(duì)成員之間就需要不斷“協(xié)調(diào)”，在這種“協(xié)調(diào)”中產(chǎn)生“心結(jié)”是常有的事。很多的高層團(tuán)隊(duì)成員之間又缺乏開誠(chéng)布公、坦誠(chéng)相見(jiàn)的習(xí)慣，很難“把事情放到桌面上來(lái)談”，因此“心結(jié)”越結(jié)越深，因而影響到后來(lái)的合作和信任。

　　上述高層團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，“一把手”需要承擔(dān)很大的責(zé)任。我們的研究發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“家長(zhǎng)式”的。這種“家長(zhǎng)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要表現(xiàn)形式是“恩威并重”，“胡蘿卜加大棒”。一方面“一把手”非常強(qiáng)勢(shì)及強(qiáng)制，但同時(shí)他們又是非�！绑w恤下屬”、“愛(ài)兵如子”。從下屬的角度來(lái)看他們也可以從老板那里學(xué)到東西。這種“強(qiáng)制式＋親和式＋輔導(dǎo)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最最常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。正是靠了這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)自己的企業(yè)從勝利走向勝利(參見(jiàn)圖4、5)。

　　這種“家長(zhǎng)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的效率很高，它只需要一個(gè)“英明”的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號(hào)施令，然后下屬言聽計(jì)從就可以了。通常的情況是，下屬理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行。即使很不理解，違心地執(zhí)行，心中老大不爽，但想到“老板”平日對(duì)自己的好處，也就執(zhí)行吧。

　　這種“家長(zhǎng)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之所以在過(guò)去有效，很大程度上取決于“一把手”的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。他們確實(shí)比下屬看得遠(yuǎn)、悟得透，因此他們常常見(jiàn)下屬之所未見(jiàn)，難怪下屬愿意追隨他們。

　　然而，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，變化越來(lái)越快，全球化越來(lái)越明顯，業(yè)務(wù)越來(lái)越難做的時(shí)候，很多中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)僅靠自己的經(jīng)驗(yàn)和智慧已經(jīng)不夠了。他們需要有一個(gè)更強(qiáng)大的高層團(tuán)隊(duì)協(xié)助他們，明確戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。

　　要塑造一個(gè)真正高度合作、責(zé)任明確、創(chuàng)新的高層團(tuán)隊(duì)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要加強(qiáng)“愿景型”和“民主型”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征是提供明確的愿景和方向，通過(guò)大量的解釋工作讓高層團(tuán)隊(duì)的成員“心服口服”，同時(shí)讓更多的高層團(tuán)隊(duì)的成員介入到重大決策中來(lái)。

　　我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，確實(shí)也有一些中國(guó)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出較多的“愿景型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們領(lǐng)導(dǎo)的高層團(tuán)隊(duì)就表現(xiàn)出更加鼓舞人心的組織氣氛，同時(shí)組織的績(jī)效也更好。

　　另外一個(gè)啟示是，當(dāng)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人跨越國(guó)界，去領(lǐng)導(dǎo)歐美的員工時(shí)，需要調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Hay(合益)集團(tuán)對(duì)歐美管理和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究發(fā)現(xiàn)，歐美的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者占主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是“強(qiáng)制型”，而是“愿景型”、“親和型”、“民主型”和“輔導(dǎo)型”的組合。因此，如果中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)歐美管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要適當(dāng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　針對(duì)本土市場(chǎng)的創(chuàng)新不足

　　在顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)變得越來(lái)越少，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈而利潤(rùn)水平不斷下降的情況下，如何找到“藍(lán)�！�，對(duì)于中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

　　找到“藍(lán)海”，并在“藍(lán)�！敝袝秤危�就需要產(chǎn)生大量的創(chuàng)新活動(dòng)和行為。這些創(chuàng)新活動(dòng)可以是產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新、營(yíng)運(yùn)模式的創(chuàng)新或者是盈利模式的創(chuàng)新等。在我們的研究中，我們并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備大量創(chuàng)新的行為或領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新活動(dòng)的行為。這一點(diǎn)，在與印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相比較時(shí)顯得更加突出。

　　在Hay(合益)集團(tuán)對(duì)印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的創(chuàng)新行為。特別是印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人扎根本國(guó)市場(chǎng)、服務(wù)本國(guó)消費(fèi)者甚至是低收入消費(fèi)者方面的創(chuàng)新行為給我們留下了深刻的印象。

　　印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新性活動(dòng)和行為并不一定都是原創(chuàng)性的。但他們表現(xiàn)出突出的能力和動(dòng)力將最佳實(shí)踐加以改良以用到印度市場(chǎng)中。這種印度化的“定制”活動(dòng)可能是采用一項(xiàng)人力資源管理的工具、六個(gè)西格碼的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)或推進(jìn)一個(gè)管理軟件。他們很少照搬外國(guó)的最佳實(shí)踐，而是找到適合印度的恰當(dāng)路徑。當(dāng)然在這一過(guò)程中也創(chuàng)造了很多新技術(shù)和新的業(yè)務(wù)模式。

　　印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出很多創(chuàng)新的行為，例如發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)，建立新的更加公平的分銷系統(tǒng)，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式，改裝拖拉機(jī)使之對(duì)印度農(nóng)民更合適等，甚至是將西方的技術(shù)改造一下，使印度的客戶能夠運(yùn)用印度隨處可見(jiàn)更便宜的燃料而不犧牲質(zhì)量。

　　對(duì)印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究還發(fā)現(xiàn)，他們善于通過(guò)創(chuàng)新為社會(huì)低層顧客提供服務(wù)，而這些服務(wù)也兼顧了股東利益。很多公司都將他們的公司與印度龐大的社會(huì)低層聯(lián)結(jié)起來(lái)。他們中的很多企業(yè)家都采取行動(dòng)與這一社會(huì)低層的消費(fèi)群體建立和發(fā)展關(guān)系。他們運(yùn)用不同的方法，有的提供更加價(jià)廉物美的產(chǎn)品；有的提供更便宜的金融服務(wù)；有的通過(guò)在農(nóng)村建立互聯(lián)網(wǎng)站為農(nóng)民提供信息服務(wù)以提高收入；有的則是建立創(chuàng)新的分銷渠道為社會(huì)低層的消費(fèi)者服務(wù)。

　　相比之下，我們并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人大量的創(chuàng)新行為，特別是缺少根據(jù)本國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)、盈利模式等的創(chuàng)新尋找到新的“藍(lán)�！钡男袨�。

　　中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的發(fā)展主要都是靠投資和出口拉動(dòng)，因此通過(guò)開發(fā)內(nèi)需來(lái)拉動(dòng)發(fā)展的潛力巨大。中國(guó)十三億人口是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，盡管貧富差異巨大，但每一社會(huì)經(jīng)濟(jì)階層都有其自身的需要，如何創(chuàng)造性地滿足這些需要，不僅是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任，也是中國(guó)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。與其在準(zhǔn)備不足的情況下貿(mào)然“走出去”，還不如通過(guò)在中國(guó)尋找“藍(lán)�！币詣�(chuàng)造性地深度開發(fā)本國(guó)市場(chǎng)。

　　這就要求中國(guó)企業(yè)具備或產(chǎn)生深入理解消費(fèi)者和客戶的潛在需要的能力，他們需要去服務(wù)過(guò)去未曾服務(wù)過(guò)的客戶，尋找到進(jìn)入市場(chǎng)的新方法，或創(chuàng)造出全新的業(yè)務(wù)模式。

　　靠直覺(jué)而非重思考

　　我們的研究還發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在處理信息進(jìn)行決策的時(shí)候，更偏好從直覺(jué)出發(fā)、而非依賴更深入而周密的戰(zhàn)略性思考。(參見(jiàn)圖6)

　　直覺(jué)是重要的，特別是在顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)俯拾皆是的時(shí)候，這種直覺(jué)式的信息處理和決策風(fēng)格確實(shí)可以帶來(lái)速度和效率。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)日益減少的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要運(yùn)用更加系統(tǒng)、正規(guī)的方式收集信息，并且運(yùn)用深入和周密的思考進(jìn)行判斷和決策，而不是過(guò)多地依賴于“憑直覺(jué)、拍腦袋”，或者是“摸著石頭過(guò)河”。

　　深入而周密的思考，需要相當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的有效信息做基礎(chǔ)。與西方或印度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相比，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人似乎在廣泛收集信息特別是消費(fèi)者信息方面顯得有所欠缺。西方或印度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在了解和理解消費(fèi)者的社會(huì)趨勢(shì)、技術(shù)和行業(yè)走向等方面似乎更加積極和在行。

　　我們的研究還發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很強(qiáng)的成就欲(參見(jiàn)圖7)，即他們內(nèi)心追求更大成功的欲望非常強(qiáng)烈。與歐美CEO相比，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擁有較高的成就欲，這種成就欲使得他們不滿足于在過(guò)去獲得的成功。但如果他們不能有效地勒住成就欲，又偏好“憑直覺(jué)、拍腦袋”式的決策風(fēng)格，則很容易產(chǎn)生重大的決策錯(cuò)誤。

　　在我們的研究中，很多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)椤皯{直覺(jué)、拍腦袋”而發(fā)生投資或其它決策錯(cuò)誤，因而浪費(fèi)了很多的時(shí)間和資金(參見(jiàn)圖7)。

　　一位大型家電集團(tuán)總裁對(duì)這種“憑直覺(jué)”模式自我反思道：

　　“靠經(jīng)驗(yàn)、靠機(jī)遇造成了一種依賴于單一思維方式的做事風(fēng)格，造成了投資決策失誤并付出了代價(jià)。我們沒(méi)有一種科學(xué)、認(rèn)真、細(xì)致的調(diào)研，對(duì)大的宏觀因素也沒(méi)有進(jìn)行有機(jī)的匹配�！�

　　而一位大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)董事長(zhǎng)則因?yàn)椤皯{直覺(jué)”而造成投資失誤，甚至錯(cuò)過(guò)了機(jī)遇，他回顧道：

　　“本來(lái)一個(gè)好的項(xiàng)目，是可以賺錢的，2004年、2005年多好的機(jī)會(huì)，結(jié)果現(xiàn)在這個(gè)廠搞到虧損。心里很難受，這個(gè)廠今后的出路怎么辦。應(yīng)該說(shuō)我們當(dāng)時(shí)對(duì)他們的了解不夠深入、不夠細(xì)。當(dāng)時(shí)想都是國(guó)有企業(yè)，應(yīng)該不會(huì)有什么問(wèn)題。一個(gè)好的機(jī)遇錯(cuò)過(guò)了，當(dāng)時(shí)那個(gè)情況下，賺1個(gè)億也沒(méi)問(wèn)題的呀!”

　　中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的上述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及特點(diǎn)，對(duì)于處在創(chuàng)業(yè)或增長(zhǎng)初期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許是恰當(dāng)?shù)�。但是，要邁向未來(lái)，這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及特點(diǎn)有可能成為他們持續(xù)成功的致命傷。

　　未來(lái)中國(guó)需要怎樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

　　Hay(合益)集團(tuán)經(jīng)過(guò)對(duì)中國(guó)企業(yè)家的研究和全球的標(biāo)桿研究，建立了以下的新一代卓越中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)模型。

　　這一素質(zhì)模型反映了在企業(yè)的不同發(fā)展階段所需要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)：

　　創(chuàng)業(yè)階段：

　　* 持續(xù)自我修煉：一種愿意而且能夠深刻審視自我、不斷反省、吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并采取行動(dòng)完善和提升自我的行為特征

　　* 迸發(fā)創(chuàng)業(yè)干勁：具有強(qiáng)烈的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力來(lái)提升企業(yè)的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)甚至超越具有挑戰(zhàn)性的雄偉目標(biāo)的行為特征

　　* 謀求共贏互利：通過(guò)高明的戰(zhàn)略影響能力來(lái)影響利益相關(guān)者，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)達(dá)到共贏互利的局面的行為特征。

　　增長(zhǎng)階段：

　　* 總攬戰(zhàn)略全局：對(duì)影響到企業(yè)全局的重大問(wèn)題進(jìn)行深刻分析、判斷并預(yù)見(jiàn)的思維和決策的行為特征。

　　* 施展變革領(lǐng)導(dǎo)：通過(guò)指明新的方向，并積極推動(dòng)變革以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化和內(nèi)外挑戰(zhàn)的行為特征。

　　* 推動(dòng)社會(huì)發(fā)展：通過(guò)企業(yè)或行業(yè)自律等行為，體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任感，堅(jiān)守自己的信念和原則，以確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展行為特征。

　　未來(lái)階段：

　　* 提升創(chuàng)新能力：在組織內(nèi)部積極營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，提升創(chuàng)新能力，擁抱并領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的行為特征。

　　* 探尋他山之石：廣泛收集信息和全球最佳實(shí)踐，以支持有效決策的行為特征。

　　* 培育組織能力：為組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展培養(yǎng)關(guān)鍵人才，培育組織能力的行為特征。(參見(jiàn)圖1)

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)家擁有相當(dāng)多的“創(chuàng)業(yè)階段”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，他們勤于學(xué)習(xí)和自我反省，具有不斷追求更大成功的企業(yè)家精神，同時(shí)他們也能夠通過(guò)戰(zhàn)略影響能力來(lái)獲得雙贏或多贏的伙伴關(guān)系。

　　中國(guó)企業(yè)家中的佼佼者還擁有很多“增長(zhǎng)階段”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，他們具有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感和行為，同時(shí)他們表現(xiàn)出總攬全局的戰(zhàn)略思維，以及不斷推動(dòng)變革以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的素質(zhì)。

　　而要面向未來(lái)，以取得更大的可持續(xù)的成功，中國(guó)企業(yè)家需要培養(yǎng)“未來(lái)階段”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。

　　他們需要培養(yǎng)全球視野，通過(guò)更為系統(tǒng)和正規(guī)的方式在企業(yè)內(nèi)部和外部收集有效信息和最佳實(shí)踐，并進(jìn)行深入而周密的戰(zhàn)略性思考；同時(shí)把確定的方向和愿景以更有效的方式向其它領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施；

　　他們需要更加關(guān)注如何平衡進(jìn)攻與防守、內(nèi)部與外部、長(zhǎng)期與短期，積極致力于組織能力的建設(shè)，通過(guò)對(duì)人才的有效培養(yǎng)、流程和制度的持續(xù)改善、企業(yè)文化的打造，使企業(yè)能夠隨需應(yīng)變，從而獲得可持續(xù)發(fā)展；

　　他們需要更加關(guān)注對(duì)客戶需要的理解，特別是通過(guò)對(duì)客戶未意識(shí)到的需要的發(fā)掘，開發(fā)創(chuàng)新的盈利模式、產(chǎn)品和服務(wù)，來(lái)滿足客戶的需要；同時(shí)他們需要通過(guò)培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，營(yíng)造創(chuàng)新的氛圍，推動(dòng)創(chuàng)新文化的建設(shè)，以提升整個(gè)組織的創(chuàng)新能力。

　　經(jīng)過(guò)近三十年的奮斗，已經(jīng)獲得了巨大成功的中國(guó)企業(yè)家作為一個(gè)群體，已經(jīng)站在了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須勇于改變，否則，他們將難以取得可持續(xù)的成功。

　　(作者陳瑋為Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)總裁)

　　附錄1 參加研究項(xiàng)目的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人名單

　　(截至2007年6月30日，按姓氏拼音首字母順序排列)

　　編號(hào)姓 名公司名稱職 務(wù)

　　1陳春國(guó)大連實(shí)德集團(tuán)總經(jīng)理

　　2陳學(xué)榮湘財(cái)證券董事長(zhǎng)

　　3鄧偉億陽(yáng)集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　4馮侖萬(wàn)通集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　5侯為貴中興通訊股份有限公司董事長(zhǎng)

　　6胡成中德力西集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　7江南春分眾傳媒控股有限公司首席執(zhí)行官

　　8李東生TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　9李寧北京李寧服裝用品有限公司董事長(zhǎng)

　　10劉積仁東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁

　　11樓忠福廣廈集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　12汪力成華立集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　13王東升京東方科技集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)

　　14王石萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司董事局主席

　　15王憲章中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司董事長(zhǎng)

　　16王玉鎖新奧集團(tuán)董事局主席

　　17尹家緒中國(guó)南方汽車工業(yè)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)

　　18翟美卿香江集團(tuán)總經(jīng)理

　　19張躍遠(yuǎn)大集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　20鄭堅(jiān)江奧克斯集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　21周洪江張?jiān)Ｆ咸厌劸乒煞萦邢薰�司總�?jīng)理

　　22宗慶后杭州娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　23企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某知名軟件集團(tuán)總裁

　　24企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某知名軟件集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　25企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某大型航空集團(tuán)董事長(zhǎng)

　　26企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某大型港口建設(shè)集團(tuán)公司總裁

　　27企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)董事長(zhǎng)

　　28企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)董事長(zhǎng)

　　29企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某知名電器零售企業(yè)董事長(zhǎng)

　　30企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某大型門戶網(wǎng)站董事局主席

　　31企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某國(guó)內(nèi)大型民營(yíng)鋼鐵企業(yè)董事長(zhǎng)

　　32企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某大型國(guó)有建筑企業(yè)黨組書記

　　33企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某大型基礎(chǔ)投資建設(shè)企業(yè)董事長(zhǎng)

　　34企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先創(chuàng)業(yè)投資管理企業(yè)總裁

　　35企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先大型綜合類民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)副董事長(zhǎng)

　　36企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某大型國(guó)有建筑企業(yè)總經(jīng)理

　　37企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某知名民營(yíng)家電制造企業(yè)董事局主席

　　38企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人某大型國(guó)內(nèi)通信企業(yè)總經(jīng)理

　　●以上所有企業(yè)家個(gè)人信息均以其接受訪談當(dāng)時(shí)所在的企業(yè)名稱及職位為準(zhǔn)

　　●根據(jù)本人要求，隱去了部分參加項(xiàng)目的企業(yè)家姓名及所在企業(yè)名稱

　　附錄2 中國(guó)卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究簡(jiǎn)介

　　上一世紀(jì)九十年代，Hay(合益)集團(tuán)完成了“全球卓越CEO素質(zhì)模型研究”。

　　最近Hay(合益)集團(tuán)在印度政府和企業(yè)界的支持下完成了“印度卓越CEO素質(zhì)模型研究”。并開發(fā)出印度卓越CEO素質(zhì)測(cè)評(píng)工具。

　　在過(guò)去的兩年內(nèi)，Hay(合益)集團(tuán)與《中國(guó)企業(yè)家》雜志合作，完成了“中國(guó)卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究”，并開發(fā)了中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)評(píng)估和選拔工具。

　　這一研究使用了下列方法：

　　1. 公開文獻(xiàn)的收集和研究

　　2. 深入訪談：與來(lái)自政府、媒體、學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的專家的結(jié)構(gòu)性訪談以及對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為事件訪談(BEI)

　　3. 并用以下的測(cè)評(píng)工具對(duì)企業(yè)家進(jìn)行了研究：

　　* 社會(huì)動(dòng)機(jī)測(cè)評(píng)工具(PSETM)

　　* 社會(huì)價(jià)值觀測(cè)評(píng)工具(PVQTM)

　　* 學(xué)習(xí)和決策風(fēng)格測(cè)評(píng)工具(LSITM)

　　* 情商

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)評(píng)工具(ECITM)

　　* 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)工具(ILSTM)

　　* 組織氣氛測(cè)評(píng)工具(OCSTM)

　　附錄3 研究樣本

　　研究的樣本包括了來(lái)自不同所有制、不同區(qū)域、不同行業(yè)的企業(yè)。其中50%以上是民營(yíng)企業(yè)，25%左右的企業(yè)是國(guó)有企業(yè)，其它為混合所有制企業(yè)。

　　這些企業(yè)來(lái)自不同的行業(yè)，它們包括：制造業(yè)、高科技、金融、地產(chǎn)、建筑、消費(fèi)品、航空公司和媒體等。

　　三分之二參與項(xiàng)目的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在45歲以上，也有極少數(shù)是35歲以下(在訪談時(shí))。