在接受了長達8個多小時的采訪之后，深夜11點半，傅成玉與記者告別，繼續回辦公室工作。

　　“你看看樓上辦公室的燈光，像我這樣的工作節奏，在中國海油很正�！�，臨別時傅成玉表示，他發愁的是，中國海油的員工沒有時間休假，“不休假扣工資”這招都已經失效了。

　　“規模最小、身段最好、跑得最快”是國際能源行業的分析師們用來形容中海油的一句經典評價。在三大石油公司中，中國海油是規模最小，但人均效益最好的一家。2006年，中國海油在中央企業考核排名中，總資產排第11位，銷售額排第13位，利潤總額排第4位，成本費用利潤率排第2位。

　　“管理上不斷革新和優化，是我們的核心競爭力之一”，傅成玉認為，財務數字的精悍表現，來自于中國海油數年來在管理上的不斷求變求新求精。

　　但在

中國經濟的車輪轟轟向前行駛的宏大磁場運轉中，計劃已經跟不上變化已成為常態，要在這個“天體運動”中持續求勝，不僅僅要求企業自身體魄健康有活力，怎樣更睿智、更快、更準地看到未來的發展，是企業能否占盡未來天時地利的遠見智慧之戰。

　　對此傅成玉認為，經過數年積累，中國海油已經從油氣開采的純上游公司，發展成為產業鏈完整的綜合型能源企業集團，并且通過改革重組、資本運營、海外并購、上下游一體化等戰略的成功實施，實現綜合競爭實力更具有未來的競爭優勢。

　　“2010年之后的發展方向，都已經在推動中了”，傅成玉對記者說。新能源、金融業務、新的并購重組，都將成為中國海油未來的業務新動力。

　　2007年5月29日，中國海洋石油總公司董事長傅成玉接受了包括本報在內的媒體的聯合采訪，暢談中海油的管理變革、資本運作、戰略發展規劃以及他對國有企業的思考。

　　核心競爭力：技術+管理

　　《21世紀》：中國海油自成立以來發展很快，尤其是近年來，在業務和財務數據上都有非常不俗的表現。你認為成功源于什么因素？

　　傅成玉：回顧過去這么多年來的發展，我們成功的唯一辦法是兩條路：第一是靠技術；第二個是靠管理。海洋石油和陸地石油相比，有個“三高”的特點：高風險、高投入、高科技。

　　相比陸地石油，海上石油一旦出現易燃易爆或者安全事故，環境污染以及造成的損失，就比陸地嚴重得多，這就要求我們有特殊的安全環境體制。

　　例如成本問題，在海上做同樣的事情，成本平均是陸地上的10倍。我們必須在技術上不斷創新，才能控制和降低成本，同時降低風險。比如我們自主創新的“優快鉆井技術”，把鉆探一口常規生產井的平均速度從50多天縮短到10多天，現在最短的是1.61天，創造了國內外石油工業史上的奇跡，海上一口井的一天的費用幾十萬美金到上百萬美金不等，這一下，省了幾十天，就是不少的錢了。

　　從我們的采收率來看，我們估計還可以有5%左右的提高，根據我們已經發現的包括三級儲量在內的總儲量來看，提高這5%的采收率所帶來的回報，不亞于發現一個大油田。

　　第二個就是管理，管理出效益，那么管理從哪開始？第一是管理方式：發展的模式和管理效率。

　　跟其他國際石油公司比，中國海油的成本不是最低，但也是在最低的行列里頭的，但效率和回報率，在所有的國際石油公司當中，都排前列。像我們油公司的凈資產回報率，都在30%以上，比國際石油公司要高。

　　《21世紀》：根據國資委2006年考核的數據，中國海油集團的成本利潤率排名央企第二，這是怎么做到的？

　　傅成玉：這主要還是靠管理。由于在管理模式和效率上的提升，我們現在可以做到，花在一個人身上的一塊錢，可以產生11.9元的利潤。我們去年的成本費用利潤率是69%，銷售利潤率在40%，每銷售一塊錢，就有4毛錢是利潤，這就是效率。所以說，我們的管理效率、利潤效率，是非常之高的。

　　技術的提升帶來的效益是非常大的。與國際石油公司相比，我們建一個中等油田要3年，他們要4到6年，這樣，我們的成本就更低了。

　　《21世紀》：中海油的核心競爭力是什么？

　　傅成玉：除了前面談到的技術和管理之外，中國海油的另外一個競爭優勢是綜合競爭優勢。這反映在我們這幾年實現的三大跨越上：從純上游公司，到了上下游一體化；從國內走向了國際；從淺海走向深海，現在已經在1500水深的海域里面開始作業了。

　　綜合競爭優勢，是在已開始將油公司拿出來海外上市的時候，就開始設計的。那時候國內有一個普遍“冰棍理論”，就是把最好的資產拿到國外上市，而不好的資產，就破產、死掉算了。

　　但中海油不同。不僅先把好的保住，還要把不好的帶好，而且一步一步，將不好的企業做好了，再去上市。比如我們的基地公司，當時是集團中人數最多、效益最差的一塊，去年已經實現了6個億的盈利了，今年發展也很好，很快就可以上市了。

　　正是這種在戰略上“不放棄壞資產”的設計，使得我們的綜合競爭力很強。如果我們的每個公司拆開了，都打不過外國的公司，甚至都被人家打敗，但是我們合起來，誰也打不過我們。

　　發展太快了睡不著覺

　　《21世紀》：什么樣的問題會讓你睡不著覺？

　　傅成玉：第一是安全問題。海上石油作業，安全一旦出事都不是小事，井毀船亡，人員的生命安全會受到嚴重威脅。

　　所以我們在考核技術的安全上分幾個檔次，比如可記錄事件，只要動用了碘酒、動用了膠布，全都算可記錄事件，考核的時候跟國際公司對比，就比這個。到目前為止，我們在國際上的排名，都比較靠前的。以中國海洋石油有限公司為例，近3年可記錄事件率都在0.3左右。

　　另外一個就是我們發展太快。發展太快可能帶來兩個問題：第一，可能將一個公司發展垮掉，如果管理跟不上，風險管理控制跟不上的話。發展太快，帶來管理人才的缺少，原來的管理效益就會被稀釋。被稀釋以后會帶來什么問題呢？可能是戰略沒有錯，決策沒有錯，但執行錯了。

　　第二，發展太快帶來的高度疲勞。人員培訓、設備維修是否跟得上，員工加班太多，會導致了人疲勞。我們這棟樓里，晚上9點鐘之后還工作的人非常多，但我擔心的是，你干一年、干兩年就行，如果長期這么干，肯定不行。

　　我也常常在思考一些問題，比如，在能源領域，怎樣跟上國家長遠發展，我們的新能源可替代能源怎樣可持續發展？我們怎樣超過國際一流石油公司、超大型石油公司？

　　國企發生了質的變化

　　《21世紀》：你剛才說到，現在的國有企業跟以前不一樣了，發生了內在變化，能否總結一下，到底是哪些變化？

　　傅成玉：我談一下我的體會。

　　第一就是治理結構發生了變化，導致管理層的經營理念和經營行為完全不一樣了。股東回報概念、公開透明規范，成為企業發展的導向。

　　由于治理結構發生變化，使得激勵機制發生變化。相比于民營企業，國有企業在技術和人才積累上還是非常好的，但由于過去缺少很好的激勵機制，沒有得到發揮，在治理結構發生變化之后，技術和人的力量得到釋放，競爭力就出來了；

　　再一個就是國企抓市場、抓發展的這種意識，比以前強了。以前是社會辦企業我無所謂效益怎么樣，現在動力不一樣了，必須要越做越好。

　　《21世紀》：那未來的競爭優勢在哪里？

　　傅成玉：其實你們要是觀察西方的公司，就會發現，西方公司走的路和我們國企是兩條相反的路。我們是從大鍋飯時代往改革路上走，改革我們就開始管理、嚴格紀律、賞罰分明這么做。西方企業是一點點走到大鍋飯時代。

　　過去我們大鍋飯時代，是不可以隨便開除員工的，現在看看西方的許多公司，哪個企業敢隨便開除人？只能等到公司蕭條的時候，整體減員；過去我們大鍋飯時代，福利都很高，現在西方許多公司，社會福利非常好，但也帶來一個問題：成本越來越貴，效率越來越低。

　　中國公司還有一個特點：就是我們永遠覺得自己不如人家，老想趕上人家、超過人家，發展的動力非常大，這也是未來一個很大的優勢。

　　并購不是有錢就行

　　《21世紀》：在2005年的年報中有這樣一句話：就是說從并購開始到結束，中海油市值凈增70億美元。您如何解釋一次最終未能如愿的并購反而增加了國際投資者對中海油的追捧？

　　傅成玉：你們要有研究的話，把世界的所有收購案例都拿出來擺一擺，可能我們是唯一的一個沒有收購成功反倒市值大增的例子。有很多人，不管批評的也好，沒有辦法解釋這個現象。

　　關于股價上漲的問題。后來我見到一些基金經理，他們給我說了三條：第一：這個戰略決策是對的，為了公司的發展，收購這家公司的好資產，你們選擇的是對的，如果這個事做成了，對股東是相當有利的；

　　第二，在收購過程當中，所有你們的行為，表現出你們的策略是得當的；

　　第三，最后退出，說你們有自我約束能力，不是為了買，多大的風險都敢冒，說明你們知道知進知退�；�金經理們認為，由于這些表現，再加上你前幾年的業績，他們認為這個公司是一個好公司，是一個國際化的，懂國際資本市場運作的公司。

　　《21世紀》：你覺得其他企業，可以從并購Unocal的事件中，學到什么經驗？

　　傅成玉：第一，并購，尤其是跨國并購，不是想做就做的，不能盲目做的；第二，并購非常復雜，包括技術層面的操作、資本市場，得考慮各種因素，并不是有錢就可以；第三，并購之后怎么整合，要充分考慮到。MBA的教材中總說，并購有70%是失敗的，為什么失敗？因為企業文化，因此，做跨國并購的整合更有挑戰性。相對于國外公司來講，我們企業的整個管理系統沒有完全達到高度工業化，因此我們要能夠用外國人的智力和管理系統管理外國公司。比如我們前幾年收購印尼資產的時候，那個公司到現在還有800多正式外籍員工、1000多承包商的員工，到今天我們也就派了20來個人過去，頭兩年只派了兩個人過去。

　　另外我個人總結，今后做這類跨國決策時，像中國公司、大公司，一定要先預熱。

　　《21世紀》：但是你們是上市公司，怎么預熱？

　　傅成玉：我說這個預熱，不是說調子太高、公開說。我們是上市公司，必須公開透明。我說的這個預熱，是提高公眾尤其是國際公眾對中海油的認識。比如說我們要和外國政界、民間、商界的聯系不能斷，同時要樹立企業形象，讓他們知道中海油是什么樣的企業。2005年美國遭遇颶風，我們是第一家捐款的外國公司，而且是員工捐款，這其實是在提升中國企業的形象。我們希望他們看到，中國變化的不僅僅是經濟發展，本質上是中國人的觀念變了。

　　金融板塊大有作為

　　《21世紀》：中海油還成立了一個金融業務決策委員會。這個委員會他是做什么的？

　　傅成玉：我們在過去的發展中，已經形成了一些不同的金融產業，比如保險、信托、財務公司等，到今天我們認為，我們的金融產業要發揮出更好、更大的效益來，所以在公司管理層就決定成立金融業務決策委員會，將這個作為一個單獨的板塊來看待。

　　在三年前，我們對金融板塊基本是什么思路呢？就是在當時的中國金融環境下，怎么樣別虧，怎么樣把虧損變成盈利。

　　現在中國的金融環境變了，中國的金融監管形式也變了，這樣給金融行業發展也提供了新的機遇，我們覺得現在應該是一個發展的新階段，就要從集團總體發展角度考慮金融板塊為實業發展提供服務。

　　《21世紀》：那你們在金融板塊的戰略設想是怎樣的？你覺得金融行業新的機會有哪些？

　　傅成玉：過去這些年，我們的金融板塊非常不錯，信托公司注冊資本才8個億，實際上截至去年8月31日，中海信托資產總規模就達314億元。按照

銀監會管理的指標和銀行管理的指標，我們都排在非常好的位置上，盈利也是非常不錯的。我們去年收購了國聯基金公司，今年的操作營業額已經很可觀了。

　　其實在現在的金融改革中，對信托公司的經營范圍、對

證券公司的經營范圍都在發生變化。這里面有一些新的機會，但是也要承擔很多風險。