張瑞敏：國際化--最重要也最困難

　　國際化：最重要也最困難

　　海爾集團CEO 張瑞敏

　　十年前，海爾的海外銷售額只有5000萬美元。十年后的今天，海爾已經是中國第一、世界第四大白色家電廠商，海外銷售達到30億美元。這十年來，海爾的國際競爭力雖然持續上升，但并不意味著與跨國公司的差距在縮小。

　　對海爾而言，國際化是最重要的，也是最困難的。家電是充分競爭的行業，沒有國內和國際市場之分。海爾如果不在國際市場上有所作為，國內的冠軍很快就會變得毫無意義。

　　如何與跨國公司在國際市場競爭，是我每天都在思考的問題，但海爾國際化的進展還是較慢。現在，海爾產品在歐美、日本都有一定名氣，但缺乏美譽度。在美國，海爾的小

冰箱居第一位，但美國的主流產品是大冰箱。在日本，海爾的5公斤以下洗衣機也是第一，但日本的主流產品是7公斤以上的大洗衣機。所以，海爾最直截了當的目標是成為當地市場的名牌，就像美國人不認為豐田是日本品牌，而是美國品牌一樣。在歐洲，海爾要成為像西門子和飛利浦那樣的名牌，這是非常大的挑戰。

　　惠而浦是海爾在白色家電領域的目標。我們和惠而浦的距離不是“一步之遙。惠而浦把美泰克兼并了，規模增加到190億美元，我們再次被拉開了距離。更重要的是，在綜合競爭力方面，海爾和惠而浦的差距可能更大。比如，惠而浦已經是全球布局，而海爾剛剛開始在全球布局。再比如，惠而浦開發的產品能夠起到行業導向作用，能夠引導市場，而我們開發的產品只能如何去適應市場。

　　2006年，海爾發力于全球布局，這是一場生死之戰，海爾要么通過全球化戰略而真正的上去，要么就被人家淘汰。我認為，全球化發展到最后，不管哪個行業只會剩下幾家具有競爭力的企業。全球化迫切要求海爾抓緊時間去全球布局和精耕細作。

　　海爾目前正處于一個高原期，身處海拔5000米，但我們的目標是8000米，因為對手都在珠穆朗瑪峰上，不僅路還很長，最后能否上去都是問題。正是因為國外對手非常強大，我們原來的有效辦法可能都不行了，這就更加需要變革企業的內部機制，尤其是解決大企業病。

　　海爾面臨外部對手和內部機制的雙重壓力，突出表現就是利潤問題。一是原本利潤率就不高，二是全球化的投入很大而直接影響利潤。海爾雖然仍有利潤，但沒有過去那么高了。這就好比高原上空氣稀薄，發展下去就會窒息。所以，我要求干部們都研究一個關鍵問題：在高原期如何獲得豐厚的利潤，找到我們的氧氣袋，否則就很難再往上攀登。

　　衡量海爾是否成為世界級品牌，顯性指標主要有兩條：一是海外銷售的比例在20%以上，二是利潤率應該超出國內水平。但問題在于如何達到這些指標?

　　歐洲的一些國際名牌進入中國時，最初提出“戰略性虧損五年”。但我發現，它們虧損了9年才盈利。如果海爾按照這個標準去全球化，在每個區域都虧損9年才能占領市場，規模上去了，利潤也就沒了。

　　從現在開始，海爾最大的挑戰是在增長的同時保持利潤，我們的口號是“高增值前提下的高增長”。一旦進入國際市場，產品開發和市場推廣都需要大量資金。在美國曼哈頓大樓和日本銀座做的廣告，都是用錢堆起來的。但我們必須這么做，這就需要有利潤做后盾。

　　中國企業與國外優秀企業相比，最大的差距是企業領導人的心態。中國企業太浮躁，當然也包括海爾。每當處于高速發展的時候，領導人總會想入非非，這種心態造成中外企業在基礎管理上的差距，基礎管理不到位是最大的差距。

　　我始終認為，到現在為止，中國企業沒有自己的管理思想，而學習外國管理經驗的效果也不理想。因為我們熱衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，顯得急功近利且舍本求末。就好比大家都熱衷于

減肥藥，而忘記了減肥的本質是為了健康，不管是否健康，只要瘦下來，這就本末倒置了。

　　海爾的挑戰不是能做到多大多強，而是有沒有持續成功的能力。海爾的核心競爭力是能夠要求自己不斷變革。即便是世界級企業，失敗往往是失去了自我變革的能力。

　　從我開始，所有的中高層員工都要每天審視自我，看看是否符合海爾的“兩創精神”——創業和創新。創業就是每天從零開始；創新就是今天如何做得比昨天更好。

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