泰龍的故事講述了一個民營企業在電信產業中的生存困境 

　　文/郭玉閃

　　自電信改革之后，在龐大的電信市場邊緣，出現了不少優秀的企業家“開疆辟土”，比如1997年福州的陳氏兄弟提供網絡電話服務，比如2001年底開始出現的四川成都泰龍模式等。只是，由于這些企業家才能在電信業所攪動的競爭前景，使得他們基本上都遭到了來自電信體制方面的各種障礙：陳氏兄弟的創造已經基本上被“國家隊”剝奪，成為“國家隊”后來的專有產品(IP電話)；而四川泰龍則在逼迫之下從技術入手尋求突破。

　　電信產業如何才能獲得良性的制度變遷？如何將企業家才能容納入電信業的改革中？四川泰龍的發展故事，它的“政策”命運，尤其值得我們關注并細細評思；不僅僅因為它促進電信業內實現了以服務質量取勝的競爭方式，更因為它至今依然頑強的生存著。

　　泰龍模式

　　泰龍模式的產生，源于泰龍公司跟聯通公司的合作。那時，聯通想進軍成都的固話市場，但是既要建設城域網，又要發展終端用戶，所需投資十分巨大，為了節約建設成本，聯通將終端的用戶駐地網建設交給泰龍公司，由泰龍公司為它在最后一公里(規劃紅線內的小區等)建設駐地網并代為發展固話用戶，泰龍公司的回報是可以分享月租費、初裝費和通信費用。

　　這種合作模式對本地網新進入者的好處不言而喻，它減少了通信運營商的投資，同時卻迅速擴大了它們的用戶爭奪能力。于是很快，鐵通、網通也加入了與泰龍的合作隊伍。

　　顯而易見，泰龍模式發展出的這樣一種市場合作安排，可以大大加快本地網市場上非主導運營商的成長，而更重要的，是我們在前面提及的，泰龍模式在它所建設的所有小區駐地網里，都能對小區用戶提供自由挑選運營商的選擇權。

　　無法想象，這樣一個重要的市場安排，如果沒有企業家才能的發揮，怎可能出現！幾乎可以說，每一個新商品的成功出現，背后都有一段企業家才能的故事。

　　問題是，中國的企業家，除了要在服務的創新上挖空心思外，還得同時對制度環境創新；也就是說，中國的企業家，除了要會在產品市場上鉆漏洞，還得會鉆制度上的漏洞。而后者給企業家帶來的風險，事實上要遠勝前者的風險。

　　泰龍模式也是如此。泰龍的創始人張賢清，從原來的成都電信黨委副書記的高位辭出體制，他的企業家才能，不僅僅體現在找到了切入固話市場的競爭空白點上，還體現在他必須要會應對來自于電信制度的挑戰和壓力。

　　但是，也正是如此，泰龍的命運幾乎取決于中國電信產業制度容納企業家創新的彈性上了。

　　可愛又可恨的制度

　　所謂制度的彈性，主要體現在對用戶駐地網建設的解釋上。2001年，信產部《關于開放用戶駐地網運營市場試點工作的通知》使得除公共網運營商之外的寬帶運營商也可以名正言順的投資建設寬帶駐地網。接著2003年修改后的《電信業務分類目錄》里將寬帶駐地網進一步上升到第二類基礎電信業務、網絡接入業務中的用戶駐地網業務，也就是說，駐地網網絡可以同時運營寬帶數據和語音。這使得泰龍為非主導運營商在小區內提供固話接入服務看起來名正言順。

　　但是，在另一個方面，泰龍模式依然遭遇到很大困難，這困難來自于2000年生效的《中國電信條例》。

　　為了實現對聯通、鐵通、網通以及中國電信的平等接入，泰龍公司建設了中心機房，引入了程控交換機，同時還擁有自己的城域網通道。另外，在業務收入上，多采取話費分成的方式。程控交換機、城域網通道以及話費分成，都被認為違反了《中國電信條例》里關于基礎語音業務的規定，因為泰龍并不是公共網運營商，不應該擁有這些元素。

　　成都電信是成都市的主導運營商，泰龍模式的成功推廣迅速增強了與之競爭的幾家非主導運營商的實力，這使得成都電信對泰龍模式的存在寢食不安，采取了種種方式扼殺泰龍。其中之一，就是打制度牌——既然泰龍擁有了不該擁有的話音市場的網絡元素，那么根據制度應該對之取締。

　　我們說，當企業家的市場運營行為進入到已有制度的模糊地帶時，此時對制度的解釋權就變得至關重要了。我們判斷中國電信產業的制度改革或者制度變遷是否更為合理，很大程度上就是要看政府在市場上出現了挑戰制度邊界的行為時如何對制度進行解釋。

　　這也是中國的電信產業在制度環境上讓人又愛又恨的地方：從省到中央，各級政府部門都對制度擁有一定的解釋權。于是，利益各方的博弈往往從地方到中央，時間拉鋸長，反復也多。這種權威體制，好的地方是，如果地方判錯，還可以依靠中央進行糾正；壞的地方是，具有制度創新意義的企業往往面臨的對手比之強大數倍甚至數十倍，解釋上的反復，會耗光創新企業的所有生存資源。

　　毫無疑問，泰龍面臨的對手成都電信比之強大數倍不止。而且成都電信對地方層面的解釋權威(成都市政府、四川省通信管理局)影響力也要大得多。所以，在泰龍模式的生存博弈中，泰龍公司遭受到的壓力空前巨大。2003年，泰龍和成都電信爭端一開始，泰龍就受到成都市政府當頭一棒，被勒令“停止一切涉及固定電話網建設等超范圍經營的業務活動”，雖然后來成都市政府又發文緩和了語氣，但是在城域網通道、程控交換機上依然沒有多少回旋余地。之后，到2004年，泰龍公司更是連年審都不予通過。

　　泰龍公司的遭遇特別凸現十多年來中國電信產業在制度改革上的問題。電信產業雖然又是學英國模式增發全業務牌照，又學美國日本橫切豎切，但是弄來弄去，依然是國有滿天飛，來自市場自發演進產生的企業家才能很難有立足之地。

　　可是，如果中國電信產業這么大市值的市場容量，居然無法誕生或者誕生了也無法生存真正意義上的企業家，那幾乎就是笑話了。更何況像泰龍這樣的公司，在打破最后一公里上的制度創新上，在全世界的本地網市場都具有重要的實踐意義。

　　頑強的泰龍

　　還好，泰龍公司非常頑強。張賢清帶領下的泰龍公司，為了應對制度危機，采用了“技術換生存空間”的策略；一方面同意根據地方管理部門出售城域網通道、程控交換機的要求進行整改，另一方面，開始在駐地網部分引入全光纖社區(即FTTH，Fiber To The Home，光纖到戶)的概念，FTTH依然保留了公共接入平臺的特點，只是不再使用程控交換機，只是在小區公共部分安裝一個局端設備與各個運營商的城域網接通，同時在小區內廢除原來的銅線入戶，將光纖直接接入樓棟、樓道甚至用戶家里。此時，除了能實現對多家通信運營商的平等接入外，因為駐地網全部使用光纖，光纖的高寬帶和高速傳輸特點，使得泰龍還可以同時為有線電視提供接入服務，也因此可以為小區用戶提供從話音到數據到影視的所有業務。

　　泰龍的這個策略，除了將業務能力提高之外，同時由于可以提供接入服務的對象從電信部門延展到有線電視部門，也降低了在制度上可能遇到的阻力。

　　而且，從2005年開始，在國家層面上，對于駐地網建設也終于出現了一個有利的解釋：2005年7月，信息產業部下發的《關于加強對電信管道和駐地網建設管理等有關問題的通知》里對關于駐地網建設管理部分規定：“民用建筑的開發方、投資方以外的主體投資建設的公共電信配套設施，該設施的所有人和合法占有人利用該設施提供網絡接入服務時，應獲得相關電信業務經營許可證，并為電信業務經營者提供平等的接入和使用條件”，這事實上同意了泰龍公司這樣的駐地網接入服務商的存在。另外，2005年8月，國務院下發了《關于非公有資本進入文化產業的若干決定》，規定：“非公有資本可以建設和經營有線電視接入網，非公有資本可以控股從事有線電視接入網社區部分業務的企業”。

　　這幾個文件，都正好為泰龍的新方向奠定了政策基礎，即利用用戶駐地網實現三網融合。不過，泰龍雖然很頑強，它的生存依然存在著諸多困難。這些困難要總結起來，根源依然在政策的不確定性。比如，FTTH雖然前景很好，但是論起投資，比以前的泰龍模式要高數倍，但是由于未來政策的不確定性，很難對外融資。還有目前泰龍與各個運營商的話費分成結算方式，除了依然具有政策風險外，還使泰龍背上了很重的經營風險。另外，由于用戶駐地網的開放還只限于試點城市，國家還未考慮發放全國性牌照，這也使泰龍無法迅速走出成都，向全國擴張等等。

　　完全可以認為，泰龍的政策命運，牽動的不僅僅是一家企業的安危問題，還有國家電信產業制度變遷對企業家才能容納的彈性問題。無法相信，由“國家隊”主導的中國電信產業，由一群都是為國家打工的高級經理主導的電信市場，在朝向一個以服務質量取優出奇制勝的競爭性產業演進中能有多少潛力可言。

　　泰龍的“政策”命運，或許就是中國電信產業的制度演進命運?