危機爆發(fā)原因

　　素有日本“家電王國”之稱的松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社是日本工業(yè)制造業(yè)中一家頗具代表性的企業(yè)集團。在80多年的企業(yè)發(fā)展歷程中，松下電器從一個設(shè)在街道里的小電器作坊，發(fā)展成為年銷售額數(shù)百億美元的家電生產(chǎn)王國。家族式經(jīng)營，事業(yè)部制的經(jīng)營管理方式，終身雇傭制的企業(yè)人事制度，其成功，被認為是日本式企業(yè)經(jīng)營成功的典范。曾幾何時，松下企業(yè)內(nèi)部患上了大企業(yè)病，潛伏了足以毀滅這家龐大的企業(yè)集團的經(jīng)營危機，這個危機終于在世紀之交爆發(fā)了。

　　1、在向高科技產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　上失之過遲經(jīng)營危機表現(xiàn)在哪里，行內(nèi)人士指出，松下集團在向以高科技通訊機器、情報(信息)機器、電子計算機行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上晚了一步。今年初所爆發(fā)的松下危機，也正是在這方面表現(xiàn)最為突出。回顧上世紀90年代松下集團的發(fā)展，不能說自身沒有危機意識，沒有進行改革。從人事制度上，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理體制上，經(jīng)營戰(zhàn)略包括會計財務(wù)制度上，都進行了一次又一次的改革，有的改革也不能說不徹底。比如，2000年6月新上任的社長中村邦夫，斷然宣布廢除事業(yè)部制、終身雇傭制，從根本上否定了原松下集團的經(jīng)營方式，這應(yīng)當說是革命性的。盡管如此，松下的改革失之過遲，中村社長嘆息，90年代是松下集團“失去了的10年”。這同90年代美日兩國經(jīng)濟發(fā)展的狀況十分相似。當美國90年代熱火朝天地開展高技術(shù)革命的時候，特別是美國喋喋不休地向日本推銷IT革命時，日本人幾乎是不屑一顧，聽得不耐煩，直打磕睡。而當1998年、1999年日本也爆發(fā)了IT革命之時，盡管日本的IT產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)爆炸式增長，但日本失去了90年代整整10年，日本奇跡終于變成了日本危機。索尼集團是戰(zhàn)后成立的以生產(chǎn)彩電、半導(dǎo)體收音機和影視音響器材為主的綜合性電器集團，在白色家電生產(chǎn)、銷售方面，長期以來對松下形成挑戰(zhàn)。索尼是技術(shù)先行，特別在IT革命中領(lǐng)先，終于在2000年時，在銷售額、企業(yè)經(jīng)濟效益等主要方面趕上和超過了松下。松下在危機中改革，索尼依靠高技術(shù)進步，二者形成鮮明對照。

　　2、不重視新技術(shù)、新產(chǎn)品

　　的科研開發(fā)

　　20世紀60年代起，日本經(jīng)濟進入高速增長時期，只用了十幾年時間，日本就進入發(fā)達國家行列，并成為僅次于美國的世界第二位的經(jīng)濟大國。日本制商品流向全世界，日本被稱為世界的工廠。日本人純粹是一群經(jīng)濟動物，整個日本就是一個大大的株式會社。日式企業(yè)的經(jīng)營管理方式，日本人的敬業(yè)精神，創(chuàng)造了日本經(jīng)濟奇跡。但是，松下的危機，也正是日式企業(yè)的危機。松下危機來自于松下電器企業(yè)制度本身，日式企業(yè)的危機，也都是日式企業(yè)自身的原因。

　　松下危機的最大的也是最根本的原因是生產(chǎn)第一，不重視新技術(shù)、新產(chǎn)品的科研開發(fā)。日本素有“技術(shù)的索尼”、“經(jīng)營的松下”之類的社會定評，是說索尼在家用電器新技術(shù)的科研開發(fā)方面見長，而松下總是生產(chǎn)出大量新的電器產(chǎn)品來賺錢。如，彩電顯像管的基礎(chǔ)技術(shù)是歐洲研究成功的，但索尼公司研究開發(fā)出了三槍彩色顯像管，松下企業(yè)等則應(yīng)用這些技術(shù)大量生產(chǎn)。松下由于不重視新技術(shù)的科研開發(fā)，應(yīng)用數(shù)字式技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品是有，但名牌拳頭產(chǎn)品一項也沒有。在IT革命中，松下也被遠遠地拋在后面，IT企業(yè)的名牌企業(yè)中幾乎聽不到松下的名字，松下危機終于爆發(fā)了。舉一個具體的事例，1997年前后，正是松下對索尼戰(zhàn)爭最激烈的時候，兩大集團在家電市場占有率方面的爭奪到了白熱化程度，索尼步步緊逼，直線上升，松下只有招架之功，無還手之力，但總體松下仍占上風(fēng)。當時市場上銷得最火的是索尼平面電視，松下電視機市場形勢異常嚴峻。在森下社長和中村現(xiàn)社長的逼迫下，松下彩電事業(yè)部到1998年5月才開始生產(chǎn)銷售平面直角電視機，到2001年3月，才收復(fù)失地。一步落后，再拼命往前趕，整整花了三年時間。

　　3、傳統(tǒng)的事業(yè)部制使生產(chǎn)

　　銷售脫節(jié)事業(yè)部制的企業(yè)經(jīng)營管理體制，是松下幸之助本人早在30年代創(chuàng)立的，是一種非常有特色的企業(yè)經(jīng)營管理體制。一個事業(yè)部對本部所負責(zé)的產(chǎn)品，從研究開發(fā)、計劃、生產(chǎn)直到產(chǎn)品出庫的全過程，獨立自主，全權(quán)負責(zé)。在集團公司之內(nèi)，幾乎等同于一個獨立的實體，在同一個事業(yè)部內(nèi)，經(jīng)濟效益的好壞與每個員工的工資獎金掛鉤、生死榮辱息息相關(guān)，使每一個員工都為事業(yè)部拼命，極大地調(diào)動了每個員工的積極性。企業(yè)的這種體制，在一國經(jīng)濟高速增長時期，大批量生產(chǎn)，大眾消費的時代，可以說是龍游大海，波瀾壯闊。但事業(yè)部制從根本上說是一種大批量高生產(chǎn)率的生產(chǎn)體制，高新技術(shù)的研究開發(fā)，亦即新產(chǎn)品的開發(fā)則成為劣勢，生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，事業(yè)部的局限性十分明顯。IT革命時代，事業(yè)部的劣勢，碰到了高新技術(shù)的壁壘，終于走進了死胡同。事業(yè)部制對松下電器的發(fā)展壯大，功不可沒，對日本多數(shù)企業(yè)，長時期起到了示范作用，但對于事業(yè)部制的劣勢必須加以正視，必須進行改革。松下電器現(xiàn)任社長中村斷然廢止事業(yè)部制，正在于此。

　　4、營業(yè)部門成本太高，銷

　　售網(wǎng)點過多過雜松下的營業(yè)部門十分發(fā)達，到80年代，松下電器僅在日本國內(nèi)擁有的代理店、專賣店、銷售店多達20000多家，形成遍及日本都道府縣市町村的龐大的銷售網(wǎng)。事業(yè)部加上強大的銷售網(wǎng)，成為松下列車高速行駛的兩個輪子，也是松下幸之助駕馭企業(yè)的兩大秘訣。但是，經(jīng)營危機同樣也在松下流通王國中悄悄地產(chǎn)生。1、販賣、流通管理費用越來越高，形成了比其它企業(yè)都高的高銷售成本流通體系。從90年代起，松下的販賣流通管理費在總銷售額中所占比率是日本家電行業(yè)最高的，2001年3月期，這個比率高達26%，達到總銷售額的1／4以上，比行業(yè)平均水平高出6個百分點。流通階段的成本占制品價格的比例，索尼為10%，松下為20%，高出整整1倍。2、銷售網(wǎng)點過多過雜，成為集團經(jīng)營管理的一大包袱。據(jù)流通專家分析，松下電器集團的2萬多家販賣店，大部分經(jīng)營不善，地方小城鎮(zhèn)的許多店大多靠松下集團來養(yǎng)活，經(jīng)濟效益很差。如果把經(jīng)濟效益不好，銷售業(yè)績不高的販賣店整頓好，只需大約6000～7000家就足夠了。松下集團的流通體系也出現(xiàn)了“護送船隊方式”，即不管盈利還是虧損店一律保護。據(jù)專家分析，在事業(yè)部制和松下流通兩大“圣域”里，30多年內(nèi)幾乎沒有進行什么重大改革，有的進行過也是半途而廢或虎頭蛇尾。

　　著手進行改革

　　毫無疑問，今年4～6月期，松下出現(xiàn)經(jīng)營赤字，是松下經(jīng)營危機的總爆發(fā)。但對于年銷售額數(shù)萬億日元的松下電器集團來說，200億日元的虧損畢竟不是一個很大的虧空。200億日元赤字最沉重的意義，在于它給整個松下集團一個警示：再成功的經(jīng)驗也受時代局限性的制約，必須隨著時代的變化，不斷進行改革，在改革中找出路，依靠技術(shù)進步發(fā)展企業(yè)。中村邦夫社長上任以來，正當松下危機爆發(fā)之時，中村提出要對松下來一個破壞性的改革，要依靠創(chuàng)造性的高科技研究開發(fā)，再創(chuàng)NATIONAL和PANASONIC兩大世界名牌。“破壞”與“創(chuàng)造”就是松下集團現(xiàn)在正在進行的改革與發(fā)展。

　　1、“破壞”————廢除事業(yè)

　　部制，整頓流通網(wǎng)在破壞暨改革方面，除震動日本企業(yè)的廢除事業(yè)部制之外，還正在徹底整頓全國販賣流通網(wǎng)。在松下本社新設(shè)了NATIONAL和PANASONIC兩大名牌市場本部，以兩大名牌為中心推出新的市場營銷戰(zhàn)略。通過研修考核制度重新認定代理店和專賣店，目前已達標販賣店有3700家，達標商店被賦予充分的經(jīng)營自主權(quán)。中村認為，如果今后兩年之內(nèi)達標店達到7000店，松下的總銷售額即可轉(zhuǎn)降為升，重新恢復(fù)在市場的盟主地位。在破壞暨改革方面最成功的例子是大連中國華錄公司調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)獲得成功，成為松下電器“破壞”改革獲得新生的樣板。大連中國華錄松下公司是中國與松下各出資50%開辦的世界最大的錄像機生產(chǎn)企業(yè)。按錄像機市場最新技術(shù)設(shè)備裝備的中國華錄松下，年生產(chǎn)能力可達180萬臺，但投產(chǎn)不久，就碰上VCD出現(xiàn)，VCD、DVD爆炸式發(fā)展，短期內(nèi)在中國和亞洲市場迅速普及，1998年華錄的生產(chǎn)銷售額被擠壓到30萬臺以下，華錄松下陷入借貸還利的困境。在中國政府和中方合資各部門的大力支持和配合下，松下斷然決定拆除相當部分錄像機生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)DVD，到1999年，華錄松下就實現(xiàn)了單年度盈利。用江坂雄南總經(jīng)理的話來說，照這樣改革，到2004年即可提前解決所有累積虧損。華錄松下的成功經(jīng)驗，不僅可以應(yīng)用在松下在中國的合資、獨資企業(yè)，同樣可以轉(zhuǎn)用于松下在日本的公司。

　　2、“創(chuàng)造”————以科技含

　　量絕對領(lǐng)先的新品占領(lǐng)市場在“創(chuàng)造”暨依靠科技進步方面，中村社長要求每個單獨事業(yè)主體、每個單項制品的負責(zé)部門，都要在新產(chǎn)品和新的生產(chǎn)技術(shù)方面拿出自己的高技術(shù)項目，生產(chǎn)別的企業(yè)無法模仿、無法追趕的高科技制品，以高科技含量絕對領(lǐng)先的新制品占領(lǐng)市場。比如電池生產(chǎn)，1次電池的世界水平的生產(chǎn)速度是每秒600個，松下電池通過新技術(shù)，使生產(chǎn)速度達到每秒1600個，在世界市場的占有率從20%多上升為50%。2次電池的生產(chǎn)導(dǎo)入新技術(shù)后，國內(nèi)市場占有率從20%上升到30%。松下松江公司生產(chǎn)一種專供攜帶電話、PC機和電子儀器用的超精密加工彩虹色薄片，其原材料溶液一公斤只有2600日元(約相當于20美元)，但經(jīng)過特殊技術(shù)加工成這種薄片之后，售價可達120萬日元(近1萬美元)。類似這樣的高技術(shù)產(chǎn)品、高科技生產(chǎn)技術(shù)，被稱為松下集團面向21世紀的“現(xiàn)代煉金術(shù)”。中村社長認為，破壞與創(chuàng)造，即改革與發(fā)展，定能使松下集團新生，中興，更大發(fā)展。作者:趙文斗