經(jīng)濟(jì)視野：家族企業(yè)正在走向公眾化
閆榮偉 鐘勤華/文
接二連三“踴躍”上市
有人認(rèn)為：中國(guó)傳統(tǒng)的家族觀念和肥水不落外人田的心態(tài)是中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)不大的重要原因，因此并不看好家族企業(yè)的發(fā)展前景。但據(jù)資料表明，全球有65%至80%的私人企業(yè)為家族企業(yè)；而在財(cái)富雜志(Fortune)五百家企業(yè)里，也有40%的企業(yè)為家族所有，有專家認(rèn)為這是因?yàn)樽云髽I(yè)誕生之日起，家族不僅是穩(wěn)定人心力量的源頭，也是人類拓展事業(yè)及經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的基本單位。
創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)與守業(yè)劣勢(shì)
家族企業(yè)與普通企業(yè)相比，最大的優(yōu)勢(shì)在于管理成本方面。創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)能以較低的成本迅速集聚人才，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累；同時(shí)家族整體利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員，從而在執(zhí)行上，成員之間更容易達(dá)成共識(shí)。此外，家族成員的心理契約成本低，成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)的成員，從而使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力。
剛剛在6月8日上市的深圳太太藥業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)朱保國(guó)認(rèn)為：家族企業(yè)不會(huì)形成股東之間的矛盾，因?yàn)樘囟ǖ难夑P(guān)系，大家相互了解，很難起糾紛，不像很多企業(yè)，股東之間動(dòng)不動(dòng)就鬧起來。正由于這種特殊的優(yōu)勢(shì)，使相當(dāng)一部分家族企業(yè)發(fā)展很快，甚至影響和控制了整個(gè)行業(yè)，如四川希望集團(tuán)在國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)飼料行業(yè)的地位舉足輕重，而深圳太太藥業(yè)也在普遍低迷的保健品行業(yè)中不斷創(chuàng)造著銷量奇跡。因此可以說，家族企業(yè)并不是落伍的代名詞，甚至有的學(xué)者認(rèn)為，家族制企業(yè)作為一種企業(yè)組織制度，更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初創(chuàng)階段。
但家族企業(yè)的劣勢(shì)也是明顯的。企業(yè)要做大，要發(fā)展需突破一個(gè)重要的瓶頸就是管理的專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純?cè)诩易宄蓡T中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會(huì)變的越來越窄，可用的人會(huì)越來越少；而長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀的人才的加盟；另外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，會(huì)自然對(duì)沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢(shì)首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長(zhǎng)不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。由家族企業(yè)的劣勢(shì)所形成的與市場(chǎng)環(huán)境的不協(xié)調(diào)和不適應(yīng)，使得不少曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的家族企業(yè)走向了沒落和衰敗，典型的例子在國(guó)外如王安電腦，在國(guó)內(nèi)則有三株。
綜合起來看，實(shí)際上家族企業(yè)的這種優(yōu)劣勢(shì)是同時(shí)存在的。對(duì)海外華人家族企業(yè)深有研究的雷丁認(rèn)為：家族企業(yè)既是一種高效的工具。也可能成為失敗的根源。甚至有人認(rèn)為：中國(guó)的家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革和為改革做出了貢獻(xiàn)，但是家族內(nèi)外有別的倫理關(guān)系會(huì)造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系和組織內(nèi)耗，因此便出現(xiàn)了效率低下的狀況。可以簡(jiǎn)要概括為一句話“成也家族，敗也家族”。
“家”的概念在演變
據(jù)國(guó)外的研究資料表明，家族企業(yè)的壽命，一般為20年左右；家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的，僅為39%；能延續(xù)至第三代的家族企業(yè)，更是只有15%。但另一方面，海外華人家族企業(yè)的狀況卻要高于這些數(shù)字。
社會(huì)科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所康榮平先生認(rèn)為：中國(guó)文化與西方文化最大的區(qū)別是“家”字。在中國(guó)人的心目中“家”字占據(jù)了相當(dāng)重要的位置，家文化的影響是最大的。在內(nèi)地以外的華商企業(yè)幾乎都是家族式的，其家文化、人情味是很濃的。
而建立在西方文化基礎(chǔ)上的企業(yè)中存在一個(gè)很大的矛盾，一方面他們認(rèn)為人是最重要的，要留住人才，但同時(shí)由于企業(yè)與員工是契約關(guān)系，你隨時(shí)可以炒我，我也可以隨時(shí)炒你，彼此雙方都沒有安全感。因而在兩種文化背景下產(chǎn)生的管理模式的區(qū)別也很大，完全用西方的企業(yè)管理模式來衡量東方的企業(yè)管理是不切合實(shí)際的。
在家族企業(yè)的繼承權(quán)上，東西方的區(qū)別也是明顯的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在主要西方國(guó)家中，有80%的家族企業(yè)不會(huì)傳到企業(yè)締造者的子孫手中。關(guān)于這種現(xiàn)象，朱保國(guó)認(rèn)為：這是傳統(tǒng)文化使然。國(guó)人常常有這種認(rèn)識(shí)，辛辛苦苦賺來的錢，一定要留給子孫后代。而在西方，企業(yè)家堅(jiān)決不愿把錢留給后代，這就是文化的差異。他同時(shí)也表示，如果下一代真有能力的話，還是希望他能繼承自己的事業(yè)，但如果沒有能力，也不會(huì)眼看著把企業(yè)毀掉。因此上市就是這個(gè)目的，即把他的企業(yè)真正辦成一家國(guó)際化的公眾企業(yè)。
但對(duì)于目前國(guó)內(nèi)家族企業(yè)來說，制約其繼續(xù)發(fā)展的一大障礙卻是融資問題。而要解決這一問題，通過證券市場(chǎng)進(jìn)行融資不失為理智的選擇。而上市的結(jié)果是，“小家”與“大家”的概念和利益關(guān)系都將面臨不斷地調(diào)整和平衡。
職業(yè)經(jīng)理人難覓
管理學(xué)大師德魯克曾提出家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。但在國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)中，由于中國(guó)人在傳統(tǒng)上內(nèi)外有別的心理因素，創(chuàng)業(yè)者是不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經(jīng)營(yíng)的，他們必然會(huì)考慮讓自己的子女接班，這也許便是東方文化的又一個(gè)特色。方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔便毫不避諱選自己的兒子小茅做接班人，他認(rèn)為，刻意選其他人接班也許是虛偽的做法。因?yàn)橹袊?guó)目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，不可能去冒這個(gè)險(xiǎn)。不過他倒建議：在交班初期可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來彌補(bǔ)其管理和經(jīng)營(yíng)上的不足。
北大光華管理學(xué)院張維迎教授認(rèn)為，由于我們的整體國(guó)民素質(zhì)還不高。我們用一個(gè)人，先不管他有沒有能力，首先要信得過他，也就是他要有職業(yè)道德。而目前中國(guó)的人才市場(chǎng)上，缺少的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人。這個(gè)外部環(huán)境問題不是企業(yè)所能解決的。
也許是深有體會(huì)的緣故，新希望集團(tuán)劉永行卻這樣認(rèn)為：“家族企業(yè)最大的弊病就在于(企業(yè)管理層)社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。另外大家各有各的想法，各自能力又很強(qiáng)，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。”所以，據(jù)說劉永行正在尋找東方希望集團(tuán)總經(jīng)理的新人選，而這個(gè)人將肯定是劉氏家族外的，等這個(gè)人到位了，劉永行就將會(huì)退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線，重點(diǎn)抓集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略思考和決策。
新經(jīng)濟(jì)帶來新挑戰(zhàn)
正因?yàn)閲?guó)內(nèi)家族企業(yè)有著與生俱來的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，所以他們一邊走著帶有自己家族特色的道路，一邊也在向不斷吸收和引進(jìn)西方先進(jìn)的管理思想并且嘗試向現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，相信這是企業(yè)發(fā)展的必然。在這個(gè)過程當(dāng)中，可以說管理(包括管理人才)的規(guī)范化和專業(yè)化首先成為了他們企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，但事實(shí)上，家族企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代不可回避的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止這些。
之一是經(jīng)營(yíng)障礙。家族企業(yè)的艱苦創(chuàng)業(yè)，往往是因?yàn)槟苓x擇了一個(gè)快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，再加上家族成員的同心協(xié)力，因而遇事都能快上半拍，抓住了機(jī)遇，建立了優(yōu)勢(shì)，累積了財(cái)富，可謂創(chuàng)業(yè)成功。但打下天下后需過三關(guān)：“分金銀，論榮辱，排座次”(馮倫語)，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生惰性，從遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱模谑菃T工有樣學(xué)樣，產(chǎn)品質(zhì)量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經(jīng)營(yíng)危機(jī)便開始產(chǎn)生了。
之二是戰(zhàn)略障礙。由于外部環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)，已經(jīng)由原來日進(jìn)斗金的現(xiàn)金牛變?yōu)樾枰度氪罅楷F(xiàn)金的瘦狗，甚至成為導(dǎo)致公司虧損的主因。因?yàn)閼?zhàn)略上不能及時(shí)調(diào)整而導(dǎo)致家族企業(yè)困難重重的也不乏其例。報(bào)喜鳥集團(tuán)董事長(zhǎng)吳志澤在談到他們舍棄家族模式而走向聯(lián)合經(jīng)營(yíng)時(shí)說，當(dāng)時(shí)家族經(jīng)營(yíng)的效益雖然不錯(cuò)，但已面臨著一個(gè)行業(yè)危機(jī)。服裝行業(yè)到了供大于求的局面，開始從數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。到90年代中期，品牌競(jìng)爭(zhēng)開始興起。他們意識(shí)到一個(gè)企業(yè)如果沒有一個(gè)好的品牌，根本無法發(fā)展，生存也會(huì)發(fā)生困難。而做品牌則需要實(shí)力，需要更多優(yōu)勢(shì)的組合，因此迫使企業(yè)選擇了戰(zhàn)略調(diào)整。
之三是機(jī)制障礙。隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。家族內(nèi)成員可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者幫助利益相關(guān)者獲取更多利益。此時(shí)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能處理好私人情感與企業(yè)利益間的關(guān)系，又確實(shí)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因此從這一點(diǎn)上看，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度必須建立并且要名副其實(shí)，真正能按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作，對(duì)“當(dāng)家人”及其家族成員有一個(gè)約束機(jī)制。否則，家族企業(yè)越往大發(fā)展，隱患和危機(jī)越多，道路越走越窄。曾有人預(yù)測(cè)：家族企業(yè)遲早要消失。或許正是為了不讓這個(gè)預(yù)言成為現(xiàn)實(shí)，國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們不約而同地選擇上市，主動(dòng)尋求良性生存和永續(xù)發(fā)展。