來源：一刻商業

作者 | 大椿

編輯?| 白楊

近幾年，“關店”似乎成了零售市場的熱詞。

聯商網零售研究中心統計顯示，2023年全國范圍內有21家百貨商場停業閉店，其中不乏太平洋百貨、永旺、百盛、解百、大洋百貨、新世界百貨等老牌百貨。

更早一些的2020年，永輝超市、步步高、高鑫零售、聯華超市等超市企業閉店也超過了835家。

如今，這股寒潮正加速傳導到互聯網巨頭身上，阿里巴巴賣掉銀泰，就是最鮮明的一個例子。

12月17日，阿里巴巴在港交所發布公告稱，同意將銀泰100%的股權向由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方財團出售。

圖/阿里巴巴官方公告

對阿里巴巴來說，這次出售是一次“虧本買賣”。根據公告，阿里出售銀泰的所得款項總額約為74億元，虧損約93億元。

寧愿承受巨額虧損也要賣掉銀泰背后，自2016年提出“新零售”，希望完成線上線下零售業的融合改造以來，阿里投入了大量的人力、資金和資源，但如今發現，這場龐大的新零售試驗無法為它創造更多價值。

與此同時，經過過去兩年轟轟烈烈的組織架構梳理及調整后，阿里新的航向是電商、云和AI，阿里管理層此前也曾明確定調，阿里巴巴仍有一些傳統實體零售的相關業務，它們不是阿里核心聚焦的業務，在積極探索退出方式。

多重因素疊加下，如今阿里從零售業抽身的態度已然十分堅決。

事實上，除了銀泰外，阿里的“包袱”還有很多。下一步阿里將剝離哪些資產？這些年，阿里究竟又做了多少筆“虧本買賣”？

虧本賣銀泰，阿里甩包袱

阿里與銀泰的故事，要從阿里的新零售戰略說起。

2016年，在杭州云棲大會上，馬云首次提出了“五新”發展戰略，強調“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”，并將“新零售”定位為，通過線上、線下、物流等各個環節的緊密結合，數字化重構“人貨場”，借此打通商業的全盤鏈條。

為了實施新零售戰略，阿里相繼投資了蘇寧、聯華超市、三江購物、高鑫零售，銀泰等多家超市，推出盒馬鮮生探索新的生鮮零售業態......

通過這一系列舉措，阿里逐步從一家電商公司，發展為覆蓋線上、線下多元業務的龐大集團。

彼時，阿里與銀泰的合作，被認為是“為中國零售業變革進行的一次探索”。

在雙方合作的“蜜月期”，銀泰憑借其市場地位，為天貓帶去了亟虛的品牌商家，阿里也依托互聯網技術和用戶基礎，幫助銀泰商業完成了數字化轉型和商業模式創新。

圖/銀泰百貨官博

但市場瞬息萬變。在淘天、京東、拼多多等傳統電商，以及抖音、快手等內容電商的瓜分下，線下賣場客源持續減少，銀泰的線下生意不可避免地受到挑戰。

根據華泰證券報告，2017年，阿里完全控股銀泰商業時，淘天在電商市場的份額占比超過70%，但到了2023年，淘天市場份額下滑到了40%以下。

與此同時，以銀泰為代表的新零售，其重運營、重管理、重資產的弊病日益凸顯，甚至拖累了阿里的整體表現，在此背景下，阿里適時甩掉銀泰“包袱”，拋棄實體零售業務不可謂不正確。

乃至由此來看，銀泰也不會是最后一個被賣的業務。

2023年，阿里啟動“1+6+N”組織結構，即在阿里巴巴集團之下，設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團，六大業務集團之外的“N”公司，包括盒馬、銀泰、飛豬、羚羊等，身份和位置開始尷尬起來。

后來信任集團CEO吳泳銘上任后，繼續開啟了一系列“糾偏”行動，讓阿里朝著“核心收緊、非核心減負”的方向發展——

對于核心業務，阿里將保持長期專注力和高強度投入，確保產品始終緊跟用戶需求去迭代進化，保持長期生命力和競爭力；對于非核心業務，則將通過多種資本化方式，盡快實現資產價值。

在這一基礎上，被阿里列入“所有其他”板塊的業務，某種程度上都在“減負”清單里。

而從阿里過去一段時間的動態來看，包括銀泰、高鑫零售等在內的新零售業務，是阿里退出意愿最強烈、退出姿態最激進的業務。

阿里這些年，做了多少筆“虧本生意”？

從賣掉銀泰的那一刻起，阿里的新零售戰略其實已經進入大撤退階段，決定將發展重心收攏至線上。

今年2月阿里財報會上，阿里巴巴集團董事長蔡崇信表示，2024財年前9個月（2023年4月1日至12月31日），阿里已完成了17億美元的非核心資產出售。

2024年，除了銀泰外，餓了么、盒馬、大潤發等曾經輝煌的“新零售”企業，都相繼傳出過將被出售的傳言。此外，阿里還在出售蘇寧易購、小鵬汽車、B站、快狗打車、摯文集團等企業股份。

值得注意的是，針對這些非核心資產的處置，阿里已經處理的大多都是“虧本買賣”，還沒“動刀”的，也大概率會是虧本買賣。

以大潤發為例，大潤發成立于1996年，由潤泰集團控股，2011年，高鑫零售作為大潤發的母公司，成功在港交所掛牌上市，被譽為“最賺錢的超市”。彼時，阿里巴巴兩次出手投入500億港元，直接和間接持有高鑫零售72%的股權，掌握了對該公司的控制權。

圖/大潤發官博

在阿里的戰略里，收購超市股份是新零售戰略的關鍵一步，通過收購高鑫零售（大潤發母公司），能結合電商與實體零售的優勢，實現線上線下的深度融合，如將大潤發接入阿里的淘鮮達及天貓超市，為客戶提供“1小時達”及“半日達”配送消費體驗。

遺憾的是，從數據上來看，這場合作并未達到預期效果。高鑫零售（大潤發母公司）2024財年業績報告顯示，公司實現營收725.67億元，同比下降13.3%；全年虧損金額高達16.05億元，相較上年同期為1.09億元，跌幅巨大，這也成為高鑫零售2011年上市以來最大規模的虧損。

而阿里收購高鑫零售先后花費504億港元，按高鑫零售12月20日總市值242億港元測算，其在高鑫零售的投資上虧損約262億港元，折合人民幣約245.8億元。

不難發現，如今的高鑫零售，其實已經成了阿里的又一個沉重負擔。接下來無論是賣掉還是繼續做，阿里都要承受不小的損失。

此外，作為阿里新零售的“一號工程”，盒馬也處于岌岌可危的狀態。

從2015年開始至今，盒馬已走到了第十年的關口，從最開始“不問盈虧”到如今“經營責任制”，阿里為盒馬燒錢的意愿越來越低，圍繞著盒馬“閉店”“賣身”等消息時有傳出。

長沙首家盒馬鮮生店，圖/盒馬官網

盒馬的真正危機在于，縱然已經探索了十年，盒馬仍還沒有實現持續性的盈利，再加上阿里最初布局盒馬，是為了找到做即時零售的商業模式。但這一賽道如今已擠滿了美團、樸樸、京東、叮咚買菜等玩家，盒馬未來能不能釋放出增長潛力，并不好說。

雖然現任CEO嚴筱磊曾在6月全員會上說盒馬不會被賣，但可以預見，若無法實現盈利，其在阿里剝離非核心業務戰略下，處境只會更加艱難。

值得注意的是，銀泰、大潤發、盒馬......都只是阿里在新零售業態上“吃虧”的一部分，阿里的損失還有更多。

今年2月，淘寶中國轉讓蘇寧易購股權。2015年，阿里入股時的15.2元/股，如今蘇寧易購股價跌至12月20日收盤價2.19元/股，手握蘇寧18.61億股的阿里，虧損累積約242億元。

3月，淘寶中國第二次出售了小鵬汽車美國存托股票（ADS），合計3300萬份，總價值約3.14億美元(約合22.6億人民幣)，成交在每股9.6美元到9.75美元之間，低于市場價。

同月，阿里清倉式出售了B站的所有股份，累計投資接近50億人民幣，僅套現了約25億人民幣，虧損接近50%。

不止于此，阿里?去年陸續減持了光線傳媒、華誼兄弟、商湯科技等股份，再加上此前考拉、優酷、蝦米音樂、UC瀏覽器等獨角獸企業，阿里正不斷剝離虧損的非核心業務，讓發展重心重新向主業聚焦。

投資并購的故事，已經不再是阿里追求的了

如果將阿里的投資并購之路，看做一場圍棋游戲。在馬云執子之時，其落子策略很明顯，即通過將被收購或控股的公司聯合起來，吃掉最多的黑子，阿里贏得全局勝利。

曾經，阿里的確深諳投資并購的擴張邏輯。

2012年至2018年期間，阿里迎來了投資的擴張期，無論在資本層面還是業務層面，都呈現出擴張型思維，優酷、蝦米音樂、萬網、高德地圖、餓了么、銀泰、大潤發等幾十家企業都被納入了阿里的商業帝國版圖，投資行業涉及企業服務、電商零售、金融、文娛傳媒、汽車交通、物流、本地生活、醫療健康、智能硬件等，一時風頭無兩。

過度橫向擴張及跑馬圈地，一邊讓阿里業務變得龐大且多元，但另一邊，也讓企業開始變得臃腫。

這在某種程度上導致了，后來面對拼多多追趕、抖音入局等新競爭對手時，阿里猶如大象轉身，姿態緩慢。

如今，在經歷過頻繁的組織架構調整后，保基本盤、聚焦主業成為阿里落子的核心目標。

在馬云“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網”的方向指引下，吳泳銘上任阿里CEO后就明確提出，集團最高優先級是讓電商和云計算兩大核心業務重燃增長動力，并表示在2024年，將改善用戶核心體驗上加大投入，以支持淘天集團重拾增長及穩固市場領導地位。

圖/阿里巴巴官網

為了淘天重回增長通道，阿里聚焦電商和AI，堅持做“萬能的淘寶”，電商的資源都在用回淘寶，致力于為消費者提供“好商品，好價格，好服務”的購物體驗；同時實施“減負”計劃，精簡組織、簡化流程，逐步出售非核心資產。

至此，阿里在當下階段的發展邏輯其實已經變了。

阿里不再像過去那樣追求“大而全”，追求橫向的無限擴張，而是回歸到更核心的電商、云和AI，在這幾大核心業務的縱向深耕里，找未來的增長答案。

這一新的發展邏輯下，沒人可以預測，阿里將走向何處，但有一點值得肯定，闖關、試錯、再出發后，它依然值得期待。

（題圖來源于阿里巴巴官網。）

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