來源：中國企業家雜志

聯想出海20年實戰方法論。

文｜《中國企業家》記者 閆俊文

編輯｜姚赟

圖片來源｜受訪者

對于聯想，今年是頗值得紀念的一年。

自1984年聯想在中關村的一間傳達室里誕生至今，剛好整整40周年。

2004年，聯想以30億美元收購了100億美元規模的IBM PC業務，由此拉開了聯想的全球化征途，到2024年正好20年。也就是說，在聯想40年的企業發展過程中，出海占據了一半。作為第一批成功走出去、實現國際化的中國企業，聯想算得上在國際化舞臺上積累的經驗、教訓與心得最多的中國企業之一。

聯想集團董事長兼CEO楊元慶告訴《中國企業家》，出海是聯想做過的最正確的戰略抉擇之一，甚至可以說，如果沒有改革開放，如果沒有全球化，就沒有今天的聯想。

那么，聯想是怎么做出海的，出海又是如何改變聯想這家公司的？《中國企業家》總結為以下幾條：

第一，選擇最合適企業優勢的出海路徑。一開始，聯想選擇了自建式出海，但很快就發現“別說打動客戶，連招個員工都難，沒有長時間的資源投入和經驗積累是不可能做成的”。后來聯想轉向并購出海的路徑，從2004年“蛇吞象”并購IBM的PC業務開始，聯想陸續在各地進行了一系列業務收購，并經年進行從前端到后端、從業務到職能的系統性的整合。

第二，鍛造企業全球化核心競爭力。聯想在全球化過程中打造了全球供應鏈、全球研發體系、全球市場營銷體系等三大支柱，以及數字化與ESG兩大基座。

第三，打造企業應對出海不確定性的“內嵌力”。這種力量就如同中國傳統建筑中極為穩定的“榫卯結構”，你中有我，我中有你，環環相扣，共御風險。10月中旬于美國西雅圖舉辦的聯想創新科技大會現場，英偉達、AMD、微軟、高通、Meta、英特爾這些科技頂流都來到現場，表示將和聯想開展長期深度合作。

全球資源，本地交付

聯想出海始于2000年。那時，楊元慶帶領聯想團隊前往美國，拜訪了包括微軟、英特爾、惠普、思科在內的眾多高科技企業。在加州圓石灘，他們下定決心，要在接下來的10年內，將聯想打造成為一家名副其實的全球化企業。

聯想出海不是一蹴而就的，也不是一帆風順的。

比如，聯想出海一開始走自建式發展，什么時候都自己來做，來建設，但這一模式聯想沒走通。原因在于，聯想是面向消費者的出海品牌先行者，當時沒有現今中國國家品牌這樣的強力背書，還要背負“價廉質次”這樣先入為主的標簽。

“別說打動客戶，連招個員工都難，沒有長時間的資源投入和經驗積累是不可能做成的。”楊元慶回憶。

2004年，聯想以30億美元并購IBM PC業務的方式，拉開出海大幕。而后，聯想持續發力國際化戰略：2014年，聯想以29.1億美元從谷歌手中收購了摩托羅拉；2017年，聯想收購日本富士通等等。

聯想并不是為出海而出海，而是通過出海由內而外重塑了聯想，鍛造聯想的核心競爭力。對此，楊元慶提煉為三大關鍵支柱和兩大基座。其中，三大關鍵支柱，分別是全球供應鏈、全球研發體系以及全球市場營銷體系。這也構成了聯想獨有的“全球資源、本地交付”運營模式中最核心的內容。

一方面，聯想充分調用全球優質資源，打造全球供應鏈、全球市場銷售系統、全球創新研發體系，實現全球資源的高效整合；另一方面，聯想又充分調動各區域市場的主人翁意識與靈活性，通過本地特色的產品和服務創新，高效靈活的本地交付，無限貼近本地市場。

例如：中國有產業鏈集群優勢，日本有工程化優勢，美國有創新設計優勢，印度有軟件服務優勢，東歐國家有多語種商務支持優勢等等。在這樣的背景下，聯想充分利用全球各地的優勢資源，博采眾長凝結成更具創新性的技術、產品和方案，以及更具競爭力的價值鏈。

所以，聯想形成了以“中國-日本-美國”為支點的研發三角，全球統一配置和管理的采購、制造、物流網絡；最后一公里的生產交付服務中心更是遍布各地，輻射全球：墨西哥供應整個北美，匈牙利供應歐洲，巴西、阿根廷、日本、印度供應客戶偏好獨特的本土市場，正在規劃建設的沙特生產基地則供應數字化進程不斷提速的中東-非洲。

正因為有全球化的資源與平臺，聯想才能每隔10年就步入全新發展階段，并且每次都能抓住產業變革催生的發展機遇。

現在AI正在改變一切，聯想也正在加速構筑起朋友圈。今年10月，聯想和Meta聯手打造基于Llama大模型的PC個人AI智能體——AI Now，將給PC帶來更多想象空間。此前，Meta已經開源其Quest頭顯操作系統，聯想就是其合作商家之一。

內嵌力，助力韌性增長

對外拓展，對內賦能，全球資源的整合也有效反饋了中國市場。出海成了一種“內嵌力”，這種力量就如同中國傳統建筑中極為穩定的“榫卯結構”，你中有我，我中有你，環環相扣，共御風險。

目前，聯想在全球180個市場開展業務，擁有18個全球研發基地、30多家全球生產制造基地及全球排名前十的韌性供應鏈。

11月15日，聯想發布2024/25財年第二季度（2024年7月1日至2024年9月30日）的業績報告。財報顯示，聯想第二財季營業收入達1279億元，同比增長23.87%，環比增長15.56%；凈利潤（按照非香港財務報告準則）近29億元，同比增長48%，環比增長47.32%。

拆解來看，PC業務部分，營收取得了12%的同比增長，出貨量高于市場平均水平4.6個百分點，全球市場份額占了近24%。其中AI PC自4月發布，5月交付，其出貨量已經占到整體PC銷量的14%。據IDC統計，2024年7月至9月，全球PC出貨量同比下降1.5%，聯想逆勢增長。

手機部分，主要是摩托羅拉帶來的增長，這部分營收同比增幅高達43%，創下史上最高的季度銷售數據，并且市場份額達到了近10年的最高點。市場增量主要在南美洲以及美國市場。根據IDC數據，2024年第三季度全球智能手機出貨量同比增長3.8%，達到3.077億部，持續四季度復蘇。其中，聯想-摩托羅拉以最高的26%的同比增長率領跑市場。

增長是結果，數據也是結果，其背后是聯想出海20年的經驗積累，厚積薄發。

面對180個市場的業務、7萬多名高度國際化與多元化的員工，以及全球供應鏈上2000多家全球大中小供應商，聯想是如何實現“全球領導力”，做到“有收有放”的管理？

楊元慶分享了聯想高效全球治理的這套打法：首先，在決策層面，搭建高效、互信的全球高管溝通平臺LEC和GLT。LEC即成立聯想執行委員會，由中外核心管理層組成，作為內部管理的最高決策機構。“全球領導團隊”（GLT）會議每年舉行一次，主要議題是討論公司現有戰略及下一步戰略；該會議的另一重目的是讓聯想集團董事會的獨立董事成員與參與GLT會議的高管們面對面地討論公司戰略。

其次，建立規則和流程，明確目標，獎罰分明。聯想僅核心管理層人員就來自5個國家，7萬多員工來自全球數十個國家，文化背景極其多元。流程和規則意識也滲透到合規文化中，為聯想在全球平穩開展業務奠定堅實的基礎；此外，聯想的發展很關鍵的一環是與業務集團確定業績目標，從目標、考核到激勵都能遵從“說到做到”的企業文化，并保持信息的充分透明。

此外，掌舵戰略大方向的同時對區域有效放權。聯想高度重視戰略方向的統一，關注戰略執行的落地。但聯想并不會事無巨細地參與到每個本地市場的直接管理之中。有效放權是聯想全球化與本地化平衡之中非常鮮明的特征。

40歲的聯想正在朝著下一個10年進發。關于未來，楊元慶告訴《中國企業家》，聯想的愿景和使命，就是以混合式人工智能技術、產品和服務，推動人工智能真正惠及每一家企業、每一個個人，推動“中國智造”引領全球產業發展潮流。

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