經(jīng)濟(jì)衰退期間，日本面板公司紛紛削減了投資，然后迅速被韓國超越。

文｜劉芮??編輯｜李墨天

頭圖來源｜視覺中國

中國人談及日本，出場率最高的往往是房地產(chǎn)和人口。但在日本國內(nèi)，從業(yè)者大多對電子產(chǎn)業(yè)的衰退耿耿于懷。正如湯之上隆在《失去的制造業(yè)》一書中概括：日本企業(yè)無論在技術(shù)上還是在經(jīng)營管理上，都一敗涂地。

日本電子產(chǎn)業(yè)的衰敗體現(xiàn)在兩方面，一是產(chǎn)業(yè)鏈的塌方：2012年，日本DRAM最后的希望爾必達(dá)（Elpida）破產(chǎn)，瑞薩電子（Renesas）陷入危機(jī)，日本半導(dǎo)體徹底失去了和韓國及中國臺灣抗衡的能力。

二是超級品牌的衰落：夏普的電視、東芝的空調(diào)、日立的冰箱、松下的洗衣機(jī)和索尼的手機(jī)全線潰敗，日本電子產(chǎn)品僅能卡住高端市場的身位，幾乎銷聲匿跡。

以松下為例，松下目前的利潤核心是以鋰電池為代表的汽車零部件業(yè)務(wù)，又比如東芝，很多人印象中，東芝的傳統(tǒng)優(yōu)勢項(xiàng)目是冰箱 、空調(diào)，但東芝的利潤來源其實(shí)是被賣掉的閃存芯片。

2016年，東芝把白電業(yè)務(wù)賣給了美的，兩年后又把電視業(yè)務(wù)賣給了海信。松下早在2011年就把旗下三洋電機(jī)的冰箱和洗衣機(jī)業(yè)務(wù)揮淚甩賣給了海爾，當(dāng)時(shí)距離松下收購三洋電機(jī)不到兩年。

唯一還有些存在感的是索尼，但賺錢的業(yè)務(wù)主要是CIS芯片。

這種放棄下游向上游收縮的過程，在《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》里被概括為：日本電子產(chǎn)業(yè)越來越具有零部件供應(yīng)商的色彩。

新世紀(jì)后，以智能機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)軟件為代表的很多新產(chǎn)業(yè)，都與日本擦肩而過。電子產(chǎn)業(yè)作為日本兩大支柱之一，沒有孕育哪怕一家高通或臺積電這樣的公司。

20世紀(jì)最后一個十年，全球經(jīng)濟(jì)都在高速增長，日本則用長期的衰退換來了一個深刻的啟示：對高科技公司來說，最可怕的事情不是技術(shù)的壁壘、激烈的競爭，而是失去對未來的信心。

一家高科技公司的敗退

在日本電子產(chǎn)業(yè)的衰退中，東芝是一個很有代表性的例子。

鼎盛時(shí)期，東芝的產(chǎn)品線從收音機(jī)、電腦、數(shù)碼相機(jī)到閃存、內(nèi)存一應(yīng)俱全。80年代，東芝和NEC、松下、三菱一起，構(gòu)筑了日本半導(dǎo)體的霸權(quán)地位。

索尼的特麗瓏電視、松下的冰箱洗衣機(jī)、東芝的Dynabook在全球市場攻城略地。毫無疑問，這些產(chǎn)品都有著相同的特點(diǎn)：貴且經(jīng)久耐用。

但在90年代消費(fèi)電子市場大爆發(fā)，電子產(chǎn)品的趨勢變成了小型化、成本可控與快速迭代，制造門檻被大幅度拉低，產(chǎn)品生產(chǎn)迅速向韓國和中國臺灣轉(zhuǎn)移，大量廉價(jià)的產(chǎn)品沖擊了日本品牌的市場份額。

一家名叫VIZIO的美國電視機(jī)品牌曾是日本產(chǎn)業(yè)界反復(fù)研究的對象：這家公司只有90名員工，只負(fù)責(zé)電視的設(shè)計(jì)和營銷，面板由韓國公司提供，制造交給中國臺灣的富士康，自己沒有半條生產(chǎn)線。這種分工實(shí)現(xiàn)了低成本制造，也是電子產(chǎn)業(yè)的大趨勢。

但《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》中描述：日本企業(yè)對這種分工作業(yè)的方式抱有抵抗心理，固執(zhí)地堅(jiān)持縱向聯(lián)合和獨(dú)立經(jīng)營。

在這種日本模式下，當(dāng)終端份額喪失時(shí)，上游零部件必然會受到影響，最終迫使日本公司開始收縮整合，半導(dǎo)體國家隊(duì)爾必達(dá)和瑞薩電子隨之誕生。

2012年2月27日，日本芯片巨頭爾必達(dá)公司社長坂本幸雄召開新聞發(fā)布會，宣布公司向東京地方法院申請破產(chǎn)保護(hù)。來源：視覺中國

但金融危機(jī)又成為了新一輪導(dǎo)火索，三星依靠激進(jìn)的“反周期投資”打垮了日本的DRAM產(chǎn)業(yè)，標(biāo)志性事件是2012年?duì)柋剡_(dá)的破產(chǎn)。

這種局面里，東芝很難獨(dú)善其身。隨著消費(fèi)者業(yè)務(wù)肉眼可見的敗退，東芝開始謀劃轉(zhuǎn)型。2005年上任的新CEO西田厚聰把未來寄托在能源、半導(dǎo)體和基建三大板塊，以三倍溢價(jià)買下了英國核能公司西屋電氣，進(jìn)軍核電。

東芝的邏輯是，核電業(yè)務(wù)雖然不像手機(jī)和PC那么“未來可期”，但勝在有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，換來更漂亮的資產(chǎn)負(fù)債表。

東芝的核電業(yè)務(wù)一度高歌猛進(jìn)，全球拿單，但2011年的福島核泄漏事件，讓這種勢頭戛然而止。

加之2015年財(cái)務(wù)造假事件曝光，東芝不得不頻繁甩賣旗下業(yè)務(wù)修復(fù)財(cái)務(wù)損失，比如把家電業(yè)務(wù)賣給美的，把筆記本業(yè)務(wù)賣給夏普，把電視業(yè)務(wù)賣給海信。

這個過程中，東芝還出售了自己最珍貴的資產(chǎn)——醫(yī)療和閃存業(yè)務(wù)。前者賣給了佳能，后者賣給了一個貝恩資本主導(dǎo)的財(cái)團(tuán)。

這仿佛是很多日本家電與消費(fèi)電子品牌的宿命：花一百年的時(shí)間成為日本制造業(yè)的驕傲，接著在十年里極速墜落。

夏普在金融危機(jī)后一度賣掉了總部大樓換取現(xiàn)金，并把面板產(chǎn)線賣給了富士康。索尼關(guān)閉了PC業(yè)務(wù)，手機(jī)業(yè)務(wù)也處于半死不活的狀態(tài)。電信巨頭NEC幾乎退出了所有消費(fèi)者業(yè)務(wù)，徹底轉(zhuǎn)型成了一家to B的公司。

西村吉雄在書里提了兩個問題：

1.美國、韓國、中國的電子產(chǎn)業(yè)都在蓬勃發(fā)展，為什么唯獨(dú)日本不行了？

2.日本的汽車產(chǎn)業(yè)依然欣欣向榮，為什么電子產(chǎn)業(yè)坍塌了？

錯過的十年

日本在二戰(zhàn)后先后打造過四個經(jīng)濟(jì)支柱：纖維、鋼鐵、汽車、電子，學(xué)者湯之上隆在《失去的制造業(yè)》這本書里曾總結(jié)過這種成功的共性：

1.能夠通過TQC（Total quality control，全面質(zhì)量管理）提高生產(chǎn)效率，形成競爭優(yōu)勢，市場營銷反而是日本人的弱項(xiàng)。

2.日本公司的強(qiáng)項(xiàng)是在一條長坡厚雪的賽道做持續(xù)的創(chuàng)新，比如電池和半導(dǎo)體材料這類“干中學(xué)、學(xué)中干”色彩強(qiáng)烈的產(chǎn)業(yè)，而不善于面對頻繁的技術(shù)變化。

換句話說，日本人的長處是在產(chǎn)線上逐漸積累隱藏的know-how，比如汽車，卻對“技術(shù)延續(xù)性”比較弱的領(lǐng)域難以適應(yīng)。

3.日本人擅長需要將多個組件技術(shù)組合在一起，進(jìn)行綜合性集成的產(chǎn)業(yè)，卻不擅長模塊化的產(chǎn)業(yè)，或單憑一項(xiàng)拔尖技術(shù)就能形成競爭力的產(chǎn)業(yè)。

這看上去和電子產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)有出入，但日本電子產(chǎn)業(yè)的兩大王牌DRAM和NAND閃存，其實(shí)是符合這種特征的。

在個人電腦市場爆發(fā)前，DRAM和NAND的主流場景是大型機(jī)，大型機(jī)看中持續(xù)性與穩(wěn)定性，使用壽命動輒25年，日本企業(yè)有足夠的時(shí)間提高效率，積累know-how；但以PC為代表的消費(fèi)電子強(qiáng)調(diào)快速更新和成本可控。如湯之上隆所說：

日本雖然在制造高品質(zhì)產(chǎn)品方面得心應(yīng)手，在降低成本方面卻力所不及。

另一個原因是日本經(jīng)濟(jì)在1989年的崩盤，以及隨之而來的“資產(chǎn)負(fù)債表衰退”。崩盤后的1990-2000年，PC迅速普及到千家萬戶，消費(fèi)電子的時(shí)代拉開大幕。

PC市場規(guī)模在90年代后飛速擴(kuò)張，來源：monegro.org

90年代是全球經(jīng)濟(jì)繁榮的十年，日本卻是一個經(jīng)歷蕭條的異類。

簡單來說，1989年后，日本的資產(chǎn)價(jià)格急劇下降，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表迅速惡化。這導(dǎo)致企業(yè)雖然還能盈利，但利潤都用來還債，而不是擴(kuò)大生產(chǎn)或投入新的技術(shù)研發(fā)。

但同一時(shí)期，恰恰是消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)大量新舊技術(shù)迭代的窗口期，比如PC和手機(jī)的出現(xiàn)，比如模擬芯片到數(shù)字芯片的迭代，比如微處理器的普及，電子產(chǎn)業(yè)全球分工的趨勢。

新市場催生了諸如CPU、GPU這類新產(chǎn)品，他們的特點(diǎn)是企業(yè)必須時(shí)時(shí)刻刻跟上技術(shù)更新的步伐。英偉達(dá)、三星、美光和臺積電這些跟隨摩爾定律奔跑的公司快速成長，但日本公司卻因?yàn)闊o力投入技術(shù)創(chuàng)新，在這個階段集體缺席。

一個典型案例是面板：

1994年，日本液晶面板產(chǎn)量占到全球的95%，但這些產(chǎn)能大部分都是1、2代線。但由于企業(yè)沒有投資意愿，加上亞洲金融危機(jī)影響，日本并未升級產(chǎn)線，結(jié)果兩年后就被猛砸3代線的韓國超越。

世紀(jì)之交，面板是一個典型的朝陽產(chǎn)業(yè)，日本公司有非常好的技術(shù)積累，卻沒有足夠的魄力在大尺寸面板上賭一把。

80年代末，日本公司曾效仿貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM研究院，建設(shè)致力于基礎(chǔ)科研的企業(yè)研究機(jī)構(gòu)，但隨著經(jīng)濟(jì)衰退，日本公司的重心變成了縮減研究機(jī)構(gòu)的規(guī)模。

當(dāng)一家公司的核心目標(biāo)變成了削減負(fù)債，穩(wěn)定現(xiàn)金流，保住主營業(yè)務(wù)，那么面對一些高投入長周期的技術(shù)研發(fā)時(shí)，自然會畏首畏尾。

90年代，日本政府出面組織了多個技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，試圖力挽狂瀾。

其成果不可謂不多，2000-2010年，日本誕生了10位諾貝爾獎得主，其中6位是化學(xué)獎得主。但這些基礎(chǔ)研究的突破并沒有換來日本公司在終端產(chǎn)品市場份額中的地位。

90年代后誕生的諸多新的細(xì)分產(chǎn)業(yè)，比如PC、手機(jī)以及日后的互聯(lián)網(wǎng)，大多都依賴公司或創(chuàng)始人的賭性與魄力，那個年代的日本人不是賭輸了，而是根本沒有底氣走上牌桌。

曾經(jīng)大殺四方的日本公司，既沒有成為蘋果，也沒有成為臺積電。

中國會成為日本嗎？

這不是一個會不會的問題，而是一個能不能的問題。

日本在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期付出了巨大代價(jià)，風(fēng)靡全球的品牌遭遇了全方位打擊。但日本公司卻在很多“干中學(xué)、學(xué)中干”的上游行業(yè)頗有建樹，守住了工匠精神最后的壁壘。

一個典型的例子是CIS芯片，它的作用是將鏡頭捕捉的光信號轉(zhuǎn)換成機(jī)器可以讀懂的數(shù)字信號。傳感器面積越大，影像越清晰，用圈內(nèi)的話說就是：底大一級壓死人。索尼是這個領(lǐng)域的絕對霸主，市場份額超過50%，一直是蘋果的獨(dú)家供應(yīng)商。

失去了手機(jī)和PC后，CIS業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了索尼最核心的資產(chǎn)。

在電子產(chǎn)業(yè)上游，日本雖然失去了光刻機(jī)，卻獲得了半導(dǎo)體材料的霸權(quán)地位。19種主要半導(dǎo)體材料中，日本有14種市占率超過50%。

最新一代EUV光刻膠領(lǐng)域，日本的3家企業(yè)申請了行業(yè)80%以上的專利。在電子被動元件領(lǐng)域，村田和TDK占據(jù)了全球近80%的份額。

大多數(shù)產(chǎn)品的理論原理和工藝技術(shù)都是公開的，但選材與配比的數(shù)值，甚至生產(chǎn)車間合適的溫度和濕度，都需要漫長的實(shí)驗(yàn)才能得到最佳結(jié)果。這類行業(yè)的特點(diǎn)是市場規(guī)模不大，但戰(zhàn)略地位很高，動不動就能卡脖子。

2019年，日本針對韓國斷供了一部分半導(dǎo)體材料，一度影響了三星的芯片制造工藝迭代。文在寅在卸任演說中都提到了這一點(diǎn)：“無法忘記全體國民團(tuán)結(jié)起來、克服日本非法出口管制導(dǎo)致的危機(jī)?！?/p>

從70年代至今，大多數(shù)日本公司的發(fā)展路徑其實(shí)是這樣的：他們先突破了某個技術(shù)，或創(chuàng)造了某個零部件，比如內(nèi)存、閃存和CIS，然后通過終端產(chǎn)品將技術(shù)推向市場。

90年代后，日本公司忙于修復(fù)負(fù)債而不是投入研發(fā)，關(guān)心現(xiàn)金流情況勝過新專利獲取，便自然而然的丟掉了下游的份額，被迫重新回到產(chǎn)業(yè)上游，即西村吉雄說的“零部件供應(yīng)商化”。

2008年3月23日，中國國際廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)展覽會上展示的夏普108英寸液晶電視。來源：視覺中國

而大部分中國公司的路徑是這樣的：在聯(lián)想進(jìn)入PC、小米進(jìn)入手機(jī)市場時(shí)，已經(jīng)有了非常成熟的供應(yīng)鏈，因此中國公司獲得了非常大的終端產(chǎn)品份額，比如聯(lián)想之于PC，小米之于手機(jī)。

但中國公司在上游核心零部件上的劣勢是比較大的，比如被翻來覆去說的芯片設(shè)計(jì)軟件EDA和芯片制造。

日本公司的衰落更多是和過去的自己比，從多元化的業(yè)務(wù)慢慢收縮，卡住一些市場小但繞不開的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵位置。而國內(nèi)電子企業(yè)的發(fā)展路徑，大多從低端做起，再往高端轉(zhuǎn)型，但成功的案例并不多。

所以，比起中國公司在高附加值環(huán)節(jié)上的爬坡，日本人當(dāng)年的撤退相對從容。

每個行業(yè)都有一個發(fā)展的窗口期，對于電子產(chǎn)業(yè)來說就是90年代。一大批設(shè)備廠、晶圓廠和芯片設(shè)計(jì)公司，在摩爾定律大踏步的年代共同成長，并依托彼此的上下游關(guān)系建立了密不透風(fēng)的壁壘。一旦錯過了這個黃金的窗口期，后續(xù)的追趕可能就要多付出十倍百倍的投入。

2000年后，日本公司逐漸走出資產(chǎn)負(fù)債表衰退的夢魘，開始大踏步地追趕，但為時(shí)已晚。

他們用自己的親身經(jīng)歷證明，科技公司會在經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)期加大對新技術(shù)的投資，而在經(jīng)濟(jì)下行期優(yōu)先裁撤短期看不到未來的高科技業(yè)務(wù)。

回顧日本經(jīng)濟(jì)的衰退，最吸引人的字眼往往是資產(chǎn)價(jià)格的崩盤、難以提振的生育率和全面蔓延的財(cái)富焦慮，但事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對一個產(chǎn)業(yè)的影響往往更加隱秘和深遠(yuǎn)。

面對技術(shù)創(chuàng)新的日新月異，決定高科技公司走向的不是威不可測的行政命令，而是他們對于未來的預(yù)期和信心，這也會反過來影響一個經(jīng)濟(jì)體的未來。

參考資料：

《Toshiba: What's going wrong》，BBC

《The Fall of A Giant: Toshiba Wraps up Its Laptop Business》，the indian wire

《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》，西村吉雄

《失去的制造業(yè)》，湯之上隆

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