2010年1月7日，陽煤在公司成立60周年之際宣布，未來3年－5年，陽煤的產能將達到億噸以上，銷售規模將達到千億元以上，躋身全國煤炭行業前十強。

　　截至2009年底，陽煤集團在全省煤炭資源整合中收購77座小礦，需投入收購資金53.90億元，其中春節前需要到位的資金將達16億元，后期技改費用需96.61億元，兩項合計需150.50億元。人們很容易想到，如此高速的擴張，錢從哪里來？

　　陽煤集團總經理助理段千壽1月15日對《財經》記者坦承，“除了少數自有資金，多數要依賴銀行貸款和其他方式自籌�！�

　　但對擁有上市公司的陽煤而言，融資似乎并不是一件難事。2009年4月，陽煤面向全國銀行間債券市場機構投資人發行10億元的中期票據，五個月后，陽煤透過旗下上市公司山西國陽新能股份有限公司(600348.SH)，再度發行總額14億元的企業債券。

　　而作為山西省政府直屬的五家特大型煤炭企業，陽煤集團同時還享受到了來自政府的諸多額外關照。根據23號文，山西省政府對作為兼并主體的國有企業們的政策支持有：額外增加年度運力計劃，優先授予出口經營權；優先支持上市融資，已上市的可優先增發、配股、發行企業債；優先給予信貸支持；允許設立專業財務公司以便融資。

　　2009年4月的10號文又追加了稅收優惠：2010年前兼并重組后新組建的企業可免征印花稅，承接被兼并煤炭企業土地、房屋權屬時免征契稅；兼并主體企業以資源、技術、管理入股后的增值部分免征所得稅，等等。

　　最大的優惠則來自于資源價款的繳納方式。與民營企業必須以現金方式繳納資源價款不同，八大整合主體可以通過“資源價款轉化為國有股本”的方式，變相“免交”這筆沉重的開支。

　　以陽煤為例，根據2006年2月出臺的山西省《煤炭資源整合和有償使用辦法》，無煙煤和焦煤生產企業分別須以3.30元/噸和3.80元/噸的標準向政府交納資源價款。以陽煤當前100億噸的資源儲量計算，陽煤集團將至少需要向政府交納330億元，這相當于陽煤集團2008年全年的營業收入。

　　即便如此，國企巨頭們在兼并中小煤礦時，仍會在付款方式上做足文章。

　　按規定，整合主體需要向被整合煤礦所在地政府繳納抵押金或者預付款，由于省政府對此并無細則規范，因此對于這筆資金的付款比例和付款方式，完全要視整合主體、地方政府和被整合企業的博弈能力來確定。

　　以臨汾市翼城縣的一個煤老板為例，早在2009年初，他就同陽煤簽訂了整合協議，由陽煤控股51%。但陽煤的資金遲遲未到位。

　　不但被整合企業拿不到錢，翼城縣八家儲量面積在0.8平方公里以下的政策性關閉煤礦，也遲遲拿不到補償。

　　按照慣例和其他市縣(區)的通行做法，對在這次煤礦資源整合中被政策性關閉的煤礦補償，應該由當地的整合主體陽煤集團承擔。

　　資金緊張是大國企推遲付款的重要原因，但即使他們手頭寬裕，往往也并不急于及時付款。多數的時候，他們喜歡采用分期付款的方式。首期支付20%，半年后支付50%，又半年后再支付剩下的30%。

　　但被整合的煤老板們則等不起，多停產一天，就要多支付一天的維護成本。他們中的很多人已經負債累累，甚至高利貸纏身。早一天拿到錢，就能早一天解套。最后，在這場時間的拉鋸戰中，被整合的煤老板們只能選擇妥協，不斷降低自己的要價。

　　正是在這種背景下，同煤集團下屬的軒崗煤電公司創造出了“無成本整合”的案例。

　　2008年9月，軒崗公司與虎峰煤業公司(下稱虎峰煤礦)簽署整合協議，規定虎峰煤礦所屬礦井產出的煤炭全部作為軒崗公司對重組后公司的出資，而軒崗公司派出的人員工資、福利都計入生產成本，同時虎峰煤礦還需付給軒崗公司15元/噸的管理費，待采出的煤炭價值達到51%的出資額后，產生的利潤才開始按51∶49的比例由雙方分配。

　　位于山西河津市下化鄉的虎峰煤礦是一家設計產煤能力7萬噸/年的鄉辦煤礦。2006年煤老板楊虎峰整體收購該礦后，將礦井產能擴大到45萬噸/年，但仍屢遭關停整頓，楊虎峰損失慘重，只能委身于同煤集團。

　　以2008年軒崗煤電公司入股虎峰煤礦時的煤炭價格計算，該礦噸煤稅后平均利潤為439.67元，可實現年利潤1.98億元。51%的股權，意味著軒崗公司不用掏一分錢，即可年獲利1億元左右。以至于“河津模式”一時間被整合主體企業爭相傳誦。

　　二、“兩大”借勢

　　此前只擁有少量煤礦，以煤炭運輸和貿易為主業的兩家國企借勢出擊，一舉改變了自己的傳統主業，成為此次煤炭資源整合中極為活躍的一股力量

　　按山西省政府的起初的設想，“一個礦區一個整合主體”是資源整合的基本原則，“5+2”格局中的5個大型國企各有其傳統勢力范圍。

　　“5+2”格局中的“2”，即為山西煤炭運銷集團有限公司(下稱運銷集團)和山西煤炭進出口集團有限公司(下稱進出口集團)。此前它們只擁有少量煤礦，以煤炭運輸和貿易為主業。這一次，“兩大”借勢出擊，一舉改變了自己的傳統主業，成為此次煤炭資源整合中極為活躍的一股力量。

　　和能拖就拖的“五大”不同，在臨汾地區縱橫捭闔的整合大戶運銷集團是個積極付款的典型。早在2009年7月，運銷集團就率先在臨汾地區繳納了煤礦兼并重組整合抵押金13.95億元，受到臨汾市政府的高度贊許。

　　運銷集團這次兼并重組的煤礦涉及臨汾市堯都區、鄉寧縣、汾西縣、蒲縣的21個規劃礦井，總產能達1395萬噸，其中多數都是儲量較大、利潤豐厚的焦煤。

　　此次資源整合前，運銷集團控股的46座煤礦平均單產不足30萬噸/年，資源儲量嚴重不足。加之從1983年開始實施的山西公路收費政策即將到期，以煤炭運輸為主業的運銷集團面臨迫切的轉型重任。

　　根據山西省政府的規劃，此次整合后的運銷集團將變身為年產量5000萬噸級以上的特大型煤炭企業集團。而2009年，其煤炭產量才不過1287萬噸。以至于該公司董事長劉建中在2009年公開稱，“如果不能緊緊抓住此次資源整合的最后時機，最大限度地掌控煤炭資源，那么公司必將陷入無煤可銷、難以為繼的尷尬境地。”

　　事后看來，劉建中過慮了。運銷集團2010年開局形勢大好：整合的礦井已經超過150座，產能高達1.2億噸，占有資源高達100億噸以上。而150座煤礦中的60座，將被打造成年產90萬噸以上的高效煤礦。

　　至2009年8月，運銷集團在晉中、陽泉、呂梁取得了105座煤礦的整合權，規劃產能達2970萬噸/年。加上此前在太原、臨汾兩地獲得的2290萬噸年產能， 運銷集團已獲超過5200萬噸的年產能。

　　山西煤炭進出口集團也不甘示弱。在大同、忻州、呂梁、臨汾等地獲批了總儲量超過20億噸的資源后，又在晉城地區圈定了一塊52平方公里的煤田，目前，它也在為每年5000萬噸的產能目標加速布局。

　　有人將運銷集團和進出口集團的意外入局形容為“鯰魚攪局”。正是有了這兩條強有力的“鯰魚”，23號文“一個礦區一個整合主體”的原則被棄之腦后，“五大”也紛紛走出自己的劃定地域，“一個礦區一個整合主體”演變為一場混戰。

　　陽煤集團總部地處晉東的陽泉市，該集團坐擁沁水煤田北部，整合陽泉、晉中東部的中小煤礦自然是“近水樓臺”之事。

　　2009年前，陽煤已在一壁之隔的晉中市壽陽、和順、左權、昔陽等四地兼并了不少小礦，但一些地方政府卻認為陽煤 “對地方工作的支持力度不夠”，陽煤只好出遠門“撒網捕魚”。

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