原標題：張瑞敏“錘”出的500強臨挑戰 海爾趕超美的尚需跨越成本關

　　來源：長江商報

　　記者 沈右榮

　　一代傳奇謝幕，但傳奇永不謝幕！

　　執掌海爾集團37年，將一家瀕臨破產的小廠打造成世界500強，張瑞敏收獲了無數鮮花與掌聲，光環無限。

　　海爾集團官網顯示，11月5日，海爾集團第八屆職工代表大會換屆之時，公司創始人張瑞敏主動請辭，僅受邀擔任名譽主席，周云杰當選新一屆董事局主席，并受聘為首席執行官，梁海山受聘為總裁。

　　消息傳出，迅速刷屏。上世紀八十年代，在那個物資極其匱乏年代，張瑞敏砸冰箱的聲音猶在耳。張瑞敏不僅一錘砸冰箱，還砸了倉庫，砸了公司的管理體制。這三錘，砸出海爾品牌，砸出了走過37年仍保持旺盛生命力的全球性知名企業。

　　海爾人評價，張瑞敏留給海爾的“遺產”，不只是世界級品牌、商業模式，還有以人為中心、以客戶為中心并推動海爾持續創新的海爾文化。

　　美的、格力、海爾，三大家電巨頭中，曾經的老大哥海爾相對落伍，但近年來奮起直追，已有超越格力之勢。

　　張瑞敏留給海爾的也有遺憾，海爾智家成本偏高、利潤率偏低。周云杰要想追上美的，尚需除掉高成本這一攔路虎。

　　交班交的是一個生態系統

　　72歲的張瑞敏帶領海爾走過的37年，是海爾從破產邊緣到世界矚目的成長過程。

　　張瑞敏為世人所熟知，可能從砸冰箱開始。

　　1984年，時年35歲的張瑞敏出任身青島電冰箱總廠廠長。當時，工廠全年年營業額只348萬元，凈虧損147萬元。這是一家靠舉債發工資、瀕臨倒閉、資不抵債的小工廠，一年更換四任廠長。

　　上任伊始，張瑞敏咬牙從德國利勃海爾引進了一條冰箱生產線，他希望海爾生產的冰箱質量過硬。盡管在那個物資匱乏的年代，紙糊的冰箱都遭搶購。

　　然而，1985年，張瑞敏收到的一封投訴冰箱質量的信，讓他驚醒。他在倉庫逐一清查發現，400多臺冰箱有76臺不合格，盡管有的只是外部劃傷。當時，一臺冰箱售價兩千多元，一斤豬肉不到兩元。

　　面對不合格的冰箱，張瑞敏力排眾議，“倔強”地掄起大錘，當眾砸掉了這76臺不合格冰箱。

　　張瑞敏砸掉的不只是冰箱，砸掉的還有對產品質量淡薄的守舊的桎梏，海爾要向質量問題宣戰，也砸醒了中國家電行業的質量意識。

　　張瑞敏的第一砸，讓海爾一舉成名天下知，并因此在全世界樹立了海爾質量過硬的品牌形象。

　　隨之而來的是，海爾一路披荊斬棘，先后收獲了行業里第一枚質量金牌、獲得國家質量金獎。上世紀90年代，當同行們紛紛“出口創匯”，海爾則提出“出口創牌”，并由此躋身全球大型家電零售之王行列。

　　2008年8月28日，這是海爾人又一個值得紀念的日子。這一天，張瑞敏再一次掄起大錘。這一次，砸的不是冰箱，而是設在世界各地的物流倉庫。

　　砸倉庫，市場炸開了鍋，市場人員、客戶都強力反對。

　　張瑞敏及海爾的的決策層頂住了巨大壓力。海爾改變供應鏈流程，降低客戶成本，實行按訂單生產。沒有倉庫，海爾的產品實現了即需即供。

　　2008年國慶節之后，席卷全球的金融危機也波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業庫存大幅上升。在這場危機中，海爾因為砸掉了倉庫，幾乎沒受到多大影響。

　　相較于砸冰箱、砸倉庫，張瑞敏的第三砸執行起來要難得多。他的第三砸，就是引發世界震動的砸公司組織架構，實行人單合一。

　　人單合一，“人”是員工，“單”是用戶價值，員工和用戶連到一起就是“人單合一”。“人單合一”打破了科層制的傳統組織架構，注重員工價值的最大化，把員工和用戶利益結合在一起，讓員工從執行者變為創業者，人人都是CEO。

　　人單合一模式下，公司架構不再是金字塔式，而是無數個單元，讓個體及小微化組織驅動企業發展。為此，海爾砍掉了萬余人的中間層。

　　毫無疑問，這種“砸組織架構”的做法極具挑戰性、顛覆性。

　　始于2005年，經過長達16年探索，人單合一已經成為物聯網時代具有引領性的管理范式。

　　今年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發展基金會主席埃里克?科尼埃爾聯合簽署首張人單合一管理創新體系國際認證證書，標志著中國企業創造了首個管理模式國際標準，并開創了中國企業從接受國際標準認證到輸出國際標準認證的新時代。

　　一個典型案例是，2016年，海爾耗資50多億美元收購美國GE集團家電業務后，輸出人單合一模式，在人員規模不變的情況下，標的公司在過去五年的營業收入和凈利潤均實現了大幅增長。

　　2019年，張瑞敏宣布，海爾進入第六個戰略階段——生態品牌戰略階段，將人單合一模式升級為鏈群共贏進化生態，向物聯網生態方向全面邁進。

　　兩年后的今天，張瑞敏交班了，他交出的不是一個海爾帝國，而是似乎能生生不息的海爾生態系統。

　　新掌門周云杰的挑戰

　　張瑞敏將海爾的輝煌交給了新掌門周云杰，輝煌之下，周云杰面臨著嚴峻挑戰。

　　市場對張瑞敏之于海爾的評價為，不僅僅是打造了一家全球化企業，也不只是創立了一個世界級品牌，還不只是首創了一個引領的商業模式，最大貢獻，可能是締造了一種創客文化，讓每位員工都有機會成為自主人的創客，人人都是自己的CEO，為實現共同富裕做出有益探索。

　　從一家瀕臨破產的小廠，到2020年全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業集團，海爾已經是一個龐然大物。海爾旗下，除了海爾智家、海爾生物、盈康生命三家上市公司外，還有正在IPO輔導的雷神科技等多家擬上市公司，海爾系的上市版圖將進一步擴大。

　　雷神科技是海爾“人單合一”模式下投資孵化的明星創客公司，主營業務為游戲筆記本、游戲臺式機和游戲外設等產品的設計、研發和銷售，同時為電競硬件產品配套相關服務。

　　縱覽張瑞敏帶領下的海爾，也不無遺憾。

　　上世紀末，海爾家電以絕對優勢成為中國家電行業的驕傲。

　　然而，二十一世紀以來，城鎮化全面推進，空調的市場需求遠遠超過冰箱、洗衣機，格力電器依靠空調異軍突起，重點發力冰箱、洗衣機的海爾在這場城鎮化大潮中錯失了良機，被美的、格力超越。

　　借助產業多元化、國際化、品牌化，海爾在奮起直追。

　　跟美的有些類似，海爾也實施了系列國際化并購，但是，目前，海爾在三大家電巨頭中，盈利能力還處于弱勢。

　　2020年及今年前三季度，格力電器分別實現營業收入1704.97億元、1395.49億元，同比變動-14.97%、9.48%，歸屬于上市公司股東的凈利潤（簡稱凈利潤）為221.75億元、156.45億元，同比變動-10.21%、14.21%。同期，美的集團實現的營業收入為2857.10億元、2629.43億元，同比增長2.27%、20.75%；凈利潤為272.23億元、234.55億元，同比增長12.44%、6.53%。

　　在這期間，海爾智家實現的營業收入為2097.26億元、1699.64億元，同比增長4.46%、10.07%；凈利潤為88.77億元、99.35億元，同比增長8.17%、57.68%。

　　數據顯示，無論是營業收入還是凈利潤，美的集團遙遙領先。海爾智家的營業收入雖然超過了格力電器，但凈利潤遠低于格力電器。亮點在于，今年前三季度，海爾智家的凈利潤同比增速遙遙領先，且前三季度的凈利潤已經明顯超過上年全年，表現出強勁勢頭。盡管如此，與美的集團、格力電器的差距還是不小。

　　對比發現，海爾智家的凈資產收益率偏低。今年前三季度，格力電器、美的集團的凈資產收益率（攤薄）分別為16.95%、19.79%，海爾智家為12.78%。

　　海爾智家的成本相對較高。以今年前三季度為例，公司營業收入1699.64億元，銷售費用、管理費用、財務費用分別為260.98億元、75.57億元、2.98億元，合計為339.53億元，費用率約為19.98%。

　　格力電器和美的集團的費用率分別為7.86%、10.84%，均較海爾智家有明顯優勢。

　　導致海爾智家費用率偏高的主要因素是銷售費用，今年前三季度，其銷售費用為260.98億元，是格力電器的2.66倍。其營業收入比美的集團少近千億，但銷售費用比美的集團還多16.93億元。此外，其管理費用也高于美的集團。

　　經過前期全球開拓、自主創牌，海爾在全球市場取得了不錯的地位，但隨之而來的費用偏高，積壓了利潤空間。而這，或許也是張瑞敏留給周云杰的“遺憾”。

　　擺在周云杰面前的，除了海爾體系內部的優化，海爾生態系列的完善與高速運轉，還有一個嚴峻的挑戰，就是降本增效，提升海爾盈利能力。

　　截至11月5日，海爾智家市值2471.55億元，超過了格力電器的2187.32億元，但與美的集團的4939.28億元相比還差近2500億元。

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責任編輯：鄧健