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汽車業如何打贏成本戰
生產環節本身的精細管理和整體產業鏈管理粗放造成了整體成本的上升，如果缺乏這種意識，打贏“成本戰”可能是一個不可完成的任務
□ 本刊記者 趙敏
參會嘉賓
賈新光 汽車行業資深專家
張之雄 北京汽車工業控股有限責任公司管理研究院負責人
馮 建 龐大汽貿集團副總經理
鐘 師 汽車行業資深分析師
程 寧 北京華泰昌汽車貿易有限公司執行董事
主持人：智囊傳媒總裁 傅 強
策劃人：《新智囊》副主編 趙 敏
2008年的一場金融海嘯，首先影響到了全球的汽車行業，四大汽車公司猛然失去往日的氣勢，紛紛尋找突圍和自救之路。對于正處于上升時期的中國汽車產業，在這個大氣候下也未能獨善其身。
近日國務院常務會議審議并原則通過汽車產業和鋼鐵產業調整振興規劃的精神。加快汽車產業調整和振興，除了必要、積極的消費政策，加強自主創新之外，也要轉換視角，從自身的管理要效益，形成新的競爭優勢。我們看到，過冬季節“成本管理”成為重中之重，在號稱利潤越來越薄的汽車行業，如何打贏“成本戰”成為一個關鍵。
在 2008財政年度中，豐田出現了自 1941年開始公布年度收益以來首次年度營業虧損。有分析說，這虧損的背后是豐田生產方式的漏洞——“豐田生產方式減少的所謂浪費都是零部件和半成品，但是對于銷售商們堆積如山的汽車庫存全是見怪不怪。”豐田公司是在銷售商下訂單之后才進行生產，從理論上汽車庫存為零，但事實上，導致豐田業績急劇下滑的很大一部分原因就在于其零庫存上。
精益生產一直被奉為汽車業界乃至其他行業生產型企業學習和效仿的管理經典。其管理效應造就了豐田神話。當精益管理遇到了全新世界的現實問題，我們如何看待精益管理和成本之間的關系？
生產環節本身的精細和整體產業鏈管理的粗放造成了整體成本的上升，如果缺乏這種意識，汽車業要想打贏“成本戰”可能是一個不可完成的任務。
解決成本問題從企業自身來講有三個方面，一個是裁員、減薪；一個是自身提高生產效率(縮短流程、減少生產時間等等)；再一個就是創新。解決成本問題從企業自身管理延伸開來，還涉及到整個企業依存的環境，比如產業鏈的每一個環節，這已經成為未來企業生存和發展的一個必要的關注點。
不能就成本談成本，同樣適用于汽車產業。不能局限于生產成本管理，而忽視了對生產經營全過程的管理。一個企業就是一個系統，成本管理肯定會牽涉到其中的每一個方面。
傅強：我們討論這個話題有這樣幾個背景。一個是國家的政策導向，國務院最近批準通過通過了汽車產業振興計劃，還有一個背景是跟現在的“過冬”有關系，這個“寒冬”對汽車業的各個環節到底有什么樣的影響。第三個背景是，本期我們所研究企業的成本管理問題。近期大家頻頻看到工廠關閉以及裁員的消息，企業都在做控制成本的事情。同時也會有不同的聲音出來反思，比如說前段時間我們也看到，豐田一方面當了行業老大，一方面業績下滑得非常嚴重。國外有分析機構認為是豐田誤讀了自己的精益管理，自己的零庫存實際上是把大量的庫存放到了經銷商那里。那么現在的汽車企業是否需要認真考慮整個生態系統和整個產業鏈條的問題？
本次沙龍想聽聽各位嘉賓的看法，汽車行業目前到底是一個什么樣的狀況？到底有沒有受到本次經濟周期的影響？對于這個行業來講最關鍵的環節，比如說在成本、運行的環節上哪些方面最值得關注？
世界汽車業前途未卜
賈新光：汽車工業下一步怎么辦？這是一個大問號。首先“6＋3”的體制已經崩潰，這個崩潰主要還是因為美國三大汽車巨頭崩潰后留下了一大堆問題。通用最后留了4個品牌，甩掉了三四個品牌，通用自己做的唯一一個品牌現在也不行了。歐寶的未來并不明晰，包括福特和沃爾沃。這些往日的汽車巨頭現在相當于是在“賣兒賣女”了。
其次，豐田成為行業第一以后不知所措，下一步怎么辦？豐田一直是屬于跟隨戰略，通用倒下了突然就沒有了目標。豐田絕對起不到通用的作用，通用畢竟是可以引領世界汽車的。
去年大眾在大公司里面是業績最好的。
德國的工藝、技術、品質突出，顯現出德國在汽車工業的優勢和它的底蘊。現在從世界上看車型都得在歐洲做，意大利已經成了全球的基地，美國是出技術的。所以世界汽車工業都不希望通用、福特倒掉，這兩位就是公子哥，必須要讓他們玩，這樣別家的才能跟著玩。所以通用、福特還會存在，還會讓他們做燒錢的事。就豐田來看，亞洲的汽車工業當不了領頭羊。這個格局里面中國是什么地位？中國是將來真正要成為制造中心的。現在本田做的試驗就是它在廣州開發區的那個工廠。那個廠每年有三四萬輛出口到歐洲。本田發現歐洲人對中國造的本田車不太認可，它現在要改變這個觀念。等到大家認了，日本造的本田車和中國造的本田車是一樣的，以后它就可能把歐洲和美國的工廠縮到中國，這是一種模式。第二種模式是中國就是市場，就在中國造車。第三種是零部件轉到中國來做。中國既然是制造中心，也就是成本中心。中國的成本低表現在工人工資低、福利低，這是沒有辦法的。
這次經濟危機確實也把豐田的增長方式暴露出來了，豐田這幾年折騰得太快。豐田的生產方式更多的是一種思維方式。怎么降成本當年也有一些方法，但最主要的方法就是硬指標，比如明年的產量要提高一倍，但是人和設備不能提高一倍。很多時候辦法就是逼出來的。另外暴露的是大公司病。防治大公司病，韋爾奇和IBM用的是扁平化管理，這個路子是對的。
經濟規模和成本也有關系。過去降成本都是靠大規模生產來攤薄，比如說開發平臺、采購。現在這個問題已經到了一個節點，理論上不可能再出年產1000萬輛車的公司了。小一點的公司怎么生存？過去靠規模來降成本已經走到頭了。
張之雄：賈先生對世界汽車格局的分析使我想起了一句話：一夜可以出一個暴發戶，一夜出不了一個貴族。德國就是研發和工藝的模板，你趕不上他。當時豐田看到無法跟著美國幾大汽車的路子走，于是另辟蹊徑，現在走到了第一的位置。但為什么現在它成領頭羊的時候卻茫然了？因為它的文化積淀沒到。豐田尚且如此，何況韓國現代，更何況中國？剛才說到國產汽車，其設計的第一個車型不行，第二個車型成功了，第三個又不行了，這就是偶然因素。德國大眾就不會出現這種情況。簡單來講，無論是韓國還是中國，現在充其量就是暴發戶，你可以一夜暴發，但是絕對成為不了貴族，貴族是德國、美國，再往下是日本。
中國汽車業還不太冷
傅強：相對于全球的汽車格局，中國越來越成為制造中心和成本中心，而其中很突出的一個問題就是各方面的成本都在上升。
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