傅強：前一階段IBM提出了一個概念——開放性成長，就適合很多制造型企業，它包括三塊：標準組建、建立一個可插件的開放平臺、通過開放平臺形成價值網絡。形成公司、最終端消費者到最后所有的供應商的網絡營銷方式。制造中心必定要形成這種模塊方式，迅速開放，形成共贏。

　　張之雄：現在對于什么是精益管理很多企業仍然不知道。精益管理現在又在發展和豐富。現在的模塊化生產和供貨又把供應商請到了我們身邊。在企業旁邊建倉庫是中國特色，大規模定制以后強調的就是利益性生產。模塊化生產和模塊化工作是最經濟的，連運輸都省了。

　　講究同步開發，形成共同的價值平臺，這個時候才能真正講成本。

　　成本控制應該有順向的降低成本，同時也需要逆向的操作方式。比如產品附加值提升了本身也是壓縮成本。現在很多汽車科技含量的增高就等于是壓縮成本了。國外很多大企業都是這么做的，加一些新的東西價格不變。

　　從產品的研發角度講，等效替代也是壓縮成本的一個路徑。設計理念當中等效替代越來越成為一個重要方法。

　　從成本控制角度來講，零風險系數也是成本控制的一種路徑。

　　從創新思維的角度講，合并市場方格，開拓新的市場領域也是壓縮成本的路徑。比如說數碼相機代替了原來的相機，但是現在數碼相機又被手機代替了。以后都是手機上網了，手機會不會替代電腦？所以說合并市場方格，開拓新的市場領域也是壓縮成本的一種方法。在產品設計領域當中合并市場方格是一個必須創新的思維。

　　從逆向思維的角度講，依據產業鏈，通過關聯業務促使價值鏈向縱深發展，對利潤進行深加工。現在賣車的利潤大部分不是來自賣車，而是售后服務。銷售商和汽車廠家究竟是一種博弈的關系還是一種共同的價值平臺？將來的發展必定是價值平臺。

　　鐘師：現在企業專門有團隊研究成本和創新的問題，其實企業最高領導人目前并沒有精力研究這個問題。這要心態很好的時候研究。原則上一個企業或多或少都知道未來應該怎么做，但問題是企業像人一樣有一個本性驅使。在錢很好賺的時候所有細節都扔到旁邊，拿一個最好賺錢的東西來做。

　　傅強：其實錢好賺的時候顧不上，不好賺的時候也顧不上。

　　馮建：環境逼著人改變，沒到那個環境就按照系統的想法往前走，沒有幾個人能做到。我看了一個電影叫做《突變》，在原始時期，真正發明工具的人是有殘疾的人，他沒有力氣就想著去借力，比如去制造更尖銳的石頭或者木制工具，所以說在某種意義上說創新是被逼出來的，危機使人進步。

　　鐘師：如果不是“二戰”以后嚴峻得能把人逼死的環境，豐田也不會想出辦法，為了求生才想辦法，沒有資源，沒有土地，只能靠腦袋創造價值。

　　傅強：2008年之前存在的就是合理的，因為就是這樣的市場環境，這樣的發展速度。但從2008年之后出現了拐點，用之前看似合理的經驗去做后30年的事情可能就出問題了？

　　賈新光：生產控制方面壓縮成本還是可以做的。現在問題最大的是兩個部分，第一個是風險投資，項目開發包括建廠的風險和開發的風險。要考慮的是戰略成本。第二是要全產業鏈的跟進，比如說運輸。包括經銷商也應該有零庫存的管理理念。有人定義中國和美國是利益攸關方，其實汽車廠商和經銷商就是這樣的關系。

　　馮建：一家人還有不同的利益，所以不完全是一致的，博弈是不可能完全改變的。市場經濟的本質是主觀為個人，客觀為自己。

　　張之雄：關鍵是這種博弈要建立在理智的基礎上，別損人不利己。博弈是可以的，但不能走向無序狀態。

　　程寧：經銷商做得越好，在廠家的話語權就越大，因為只有經銷商對客戶有貼身的服務。

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