汽車業(yè)如何打贏成本戰(zhàn)(2)

http://www.sina.com.cn 2009年03月09日 16:42 新智囊

　　中國現(xiàn)在是外憂內(nèi)患。中國如果說是制造中心，也就是成本中心，成本方面的優(yōu)勢我們還存在不存在？尤其是在這個冬天，現(xiàn)在的環(huán)境下，這是不是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)？如果優(yōu)勢尚在的話，在哪些方面？如果不在的話，有哪些方法可以保住自己的公司和企業(yè)還可以繼續(xù)發(fā)展？

　　馮建：我們主要做商用車、轎車和微型車的銷售。從我這塊來說，去年上半年整體汽車銷售都很好，商用車去年上半年銷售很火，歐Ⅱ變歐Ⅲ的時候是一個轉(zhuǎn)折點，正好趕上了奧運會。奧運會期間限制運輸，銷量下來以后就一蹶不振。

　　預(yù)估重卡真正要恢復(fù)還是要到今年的5、6月份。輕卡起來得會快一點，這和農(nóng)村的政策有關(guān)系，10%的補貼讓農(nóng)民有了積極性。很難講能否恢復(fù)到去年最火的時候，但恢復(fù)到60%—70%是有可能的。相信商用車下半年會好起來。

　　微型車從去年11、12月份銷量開始就上去了。金融危機沒有影響小微型車，今年1月份甚至經(jīng)常脫銷。轎車最慘的是去年9月—11月，去年12月份一下又起來了，又開始脫銷，特別是小排量車。本次政策一出臺就引發(fā)半搶購性質(zhì)的購買。目前華北地區(qū)掌握的這些品牌，包括現(xiàn)代、豐田、尼桑、大眾都賣得非常好。油價下來的有利條件也促進了銷售。目前來看還沒有摔下來的趨勢。中級轎車沒有那么火，總體來看還可以。總之，今年的汽車市場不會比去年差太多，今年1月份這么火爆，估計3、4月份跌下來，但是后面的市場還會帶起來。

　　程寧：汽車銷售從去年10月份國外形勢發(fā)生變化以后是有影響的，當(dāng)時的判斷是11、12月份沒有問題，我們判斷出問題的時間應(yīng)該是在2009年，包括我們也想了很多最壞的打算。但是進入2009年，至少從我們做的日產(chǎn)系列汽車來看，到現(xiàn)在還看不到銷量受到影響，但對后面的影響還是有很大的不確定性。比如現(xiàn)在我就很難預(yù)測3月份是什么樣子。

　　張之雄：美國次貸危機由虛擬經(jīng)濟最后向?qū)嶓w經(jīng)濟危機轉(zhuǎn)變的時候首當(dāng)其沖的是汽車，因為美國人是信貸買車。中國大部分是攢錢買車，所以對于中國汽車的沖擊不是很大。這是兩個國家不同的消費理念導(dǎo)致面對經(jīng)濟危機的沖擊有不同的結(jié)果。受使用成本的影響，油價下來了，稅也下來了，這兩個月中國汽車銷售很火爆，中國人說我愿意買，我兜里有錢。

　　鐘師：這就是中國汽車廠家的福氣。而主要靠貸款銷售的中國房子和美國的汽車就有一點類似。

　　傅強：這說明中國的汽車業(yè)還不太冷，趁著老百姓兜里還有錢，趁著還有機會，還有時間，用心去考慮未來的發(fā)展。加深服務(wù)也好，抱團也好，可以探討各種模式以及各種方式的創(chuàng)新。現(xiàn)在這個水還沒有徹底凍成冰，千萬別大意了，萬一哪天真凍成冰了也就來不及了。

　　成本空間知多少

　　馮建：現(xiàn)在的汽車市場還可以，還有價格空間，所以經(jīng)銷商的利潤還算可以。從中等品牌上看，中高端車的成本還有空間，低端車的空間相對較小。高端車不需要太大的量，掙的是服務(wù)利潤，單車?yán)麧櫋Ｖ袊叨讼M已經(jīng)形成了，奔馳車高5萬低2萬的價格浮動對銷售沒有太大影響，這個利潤是很容易掙的。　

　　以前我在廠家做的時候總是想經(jīng)銷商應(yīng)該怎么干。但是現(xiàn)在做了經(jīng)銷商覺得其實經(jīng)銷商也很難。單區(qū)、單店搞一個品牌成功率很低。但我發(fā)現(xiàn)，要是能做一個網(wǎng)絡(luò)建幾個店，或者跨地區(qū)建幾個店就會好得多。比如說保險可以統(tǒng)一，三家店和一家店在價格方面的競爭力也不一樣，服務(wù)和維修的區(qū)域也會擴大，后服務(wù)的利潤就可以輕松賺到，人的成本也相對降低，另外就是融資成本降低了。所以整體都會降低成本，獲得利潤，并且管理也相對集中。國內(nèi)幾家大經(jīng)銷集團都開始按照這個思路有了一些動作：加大管理整合，進行品牌整合。國美電器、蘇寧電器或許是以后汽車銷售的榜樣。原來我在廠家的時候最反對這種模式，覺得客大欺主。現(xiàn)在做了經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，離消費者的意愿越近在市場中也越容易有話語權(quán)。

　　賈新光：國外所謂的成本殺手，最常見的方法就是砍經(jīng)銷商。但是經(jīng)銷商生存不下去也就不會跟廠家玩了。經(jīng)銷商主要還是庫存問題，這也是汽車廠商和經(jīng)銷商之間博弈的一個關(guān)鍵部分。廠家壓貨，經(jīng)銷商接與不接？理想的方式在每個大區(qū)搞一個裝備廠，還有一種辦法是搞中轉(zhuǎn)庫。中轉(zhuǎn)庫是經(jīng)銷商承受不了那么多庫存，你給他貸款，替廠家做周轉(zhuǎn)。其實廠家做周轉(zhuǎn)也可以，金融公司就是做這個的，金融公司和銷售公司把這個事做明白，經(jīng)銷商就沒有后顧之憂。也就是說從供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)開始壓縮成本。

　　張之雄：對于一個企業(yè)來講，成本有三個不同層面的概念：

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理成本。當(dāng)一個企業(yè)進行戰(zhàn)略擴張或者進行戰(zhàn)略決策的時候，首先要考慮到戰(zhàn)略項目的投資回報能力。實際上此次經(jīng)濟危機中汽車行業(yè)有很多企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重問題都是近些年來的投資失控，而并非是因為經(jīng)濟危機所引起，是雪上加霜而已。美國克萊斯勒一開始在亞洲市場失敗了，后來索性放棄了亞洲市場專門做北美市場。但因為北美的市場量足夠了，亞洲新興市場又沒有做，所以克萊斯勒今天的局面是必然的，只不過經(jīng)濟危機加快了這個速度。

　　其次是對戰(zhàn)略項目制訂階段的成本思考。把項目投出去了要琢磨能賺多少錢。第三就是投資成本管理。第四是風(fēng)險控制能力，是戰(zhàn)略項目在實施過程中的思考。戰(zhàn)略項目實施的時候風(fēng)險控制能力失控對于企業(yè)是滅頂之災(zāi)。

　　對于一個企業(yè)來講戰(zhàn)略層面的成本控制很重要，但是大部分的企業(yè)家不是很重視，在成本方面表現(xiàn)得很茫然。對于自主品牌開發(fā)也很茫然，沒有一種科學(xué)發(fā)展觀的概念，碰巧賺了，但今天賺了可能明天就賠了，沒有一種理性的思考。所以中國自主品牌企業(yè)的研發(fā)，很關(guān)鍵的是企業(yè)戰(zhàn)略層面的概念必須樹立，要有大量的數(shù)據(jù)支撐。

　　企業(yè)財務(wù)管理方面的成本控制。財務(wù)成本有固定成本，可變成本。企業(yè)當(dāng)中的很多財務(wù)部門不是選擇一種模式而是來回變的。甚至于我們國內(nèi)很多企業(yè)連邊際成本的概念都沒有，這就是現(xiàn)狀。

　　企業(yè)運行成本控制。豐田的精益工作法我十分欣賞，精益管理把一個企業(yè)的成本分成兩個部分，一個是復(fù)合性成本，一個是非復(fù)合性成本。理論上講造車就要花這么多錢，不可以缺少的成本叫做復(fù)合性成本。理論上是5萬元，花了5萬1千是由于管理上的種種問題而造成的其他成本，就叫做非復(fù)合性成本。復(fù)合性成本是一分錢都不能少的，有的企業(yè)“毛巾”老能擰出水來，后來擰到工人開始投機取巧。就是因為動用了復(fù)合成本這塊。表面上成本降了，但產(chǎn)品的檔次也降下來了，一等品變成二等品。

　　以價值創(chuàng)新打贏成本戰(zhàn)

　　傅強：遇到經(jīng)濟不景氣，裁員是一種縮減成本的方式。以前跨國公司的“毛巾”擰得差不多了，可能對于國內(nèi)企業(yè)來講還有擰的空間。第二是提高效率。第三種更積極的方式就是創(chuàng)新。這樣來講成本管理不是往下走而是往上延伸的過程。4S店是不是能真正變成服務(wù)終端，不是光修車，而是向所有的服務(wù)延伸，它和廠家是有共同利益的，而不是相互博弈的關(guān)系。否則博弈到最后雙方都出現(xiàn)問題。

　　剛才馮總說的國美和蘇寧的方向，我前些階段也看到了一些嘗試。但是我感覺這條路未必能成，國美走到了極致，他把經(jīng)銷商和廠商之間的關(guān)系完全走向了博弈。

　　張之雄：汽車是一個高度資金密集型、高度技術(shù)密集型、高度勞動密集型的產(chǎn)業(yè)。汽車和電器不一樣，把汽車行業(yè)的銷售和服務(wù)做成全國性的壟斷，從資本能力以及掌控能力來說都是非常難的一件事。對于一個汽車制造企業(yè)來講，其成本概念應(yīng)該怎么認(rèn)識？我覺得是不是應(yīng)該這么把握：通過創(chuàng)新思維，以相對最小的投入來實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，去獲得最好的收益，這就是企業(yè)成本的新概念。