附文二

　　老帥出山：就像跳懸崖

　　對復出的老帥而言，最需要提防的黑洞是什么？

　　文 | 本刊記者　金錯刀

　　1997年7月份的一天，身處泥沼之中的蘋果公司邀請到了創始人喬布斯重掌蘋果大權。在位于加州科帕蒂諾廣場的董事會辦公室，喬布斯出現了，他身著短褲，足登旅游鞋，蓄著才有幾天長的胡須，一邊慢條斯理地旋轉著座椅，一邊呵斥蘋果的經理人，“是我們的產品有問題，那么產品有什么問題呢？”他扯著嗓子在辦公室喊，“我們的產品令人極為失望，它們不再有任何吸引力了。”

　　而施振榮的重新出山，則是另外一種境況。2000年年底，宏面臨外部環境惡化，內部管理矛盾重重的危局，專業化代工廠的崛起讓宏的代工業務量下降得迅猛，宏的品牌經營和代工生產之間存在的矛盾也造成了很多管理問題。這一年，施振榮說，“在發生問題后，大家都要換腦袋，也就是觀念要改的意思”。他說，“面臨的是原來十倍大的挑戰”，他后來將之比喻為“就像跳懸崖”——跳過了，就為企業開創新局；跳不過，就翻身落谷。

　　不管是喬布斯還是施振榮，重披戰袍后的他們均成功跳過懸崖，無數“換腦袋”(施振榮語)、變革、調整、震蕩，甚至無情的批評——喬布斯諷刺說“那些產品就算是人家送你一臺，你也不會拿來用”等背后，只有一個詞匯是共同的——“企業再造”(reengineering)。

　　簡而言之，喬布斯成功地把蘋果從一個單純的PC制造商“再造”成為一個高端消費電子與服務商。施振榮則是把一家定位不清的電腦廠商“再造”成代工和品牌分家的泛宏集團，實施了組織的再造、運營模式的再造以及流程的再造。

　　但是，大多數再次跳過懸崖的老帥似乎沒有像喬布斯、施振榮這樣的好運氣，他們老當益壯、勇氣可嘉，卻在巨大的黑暗面前跌落。對他們而言，懸崖下最需要提防的黑洞是什么？

　　Gateway的創始人特德·韋特(Ted Waitt)就不太走運。2001年初，Gateway股價已跌去75%，韋特被迫復出。韋特的難題是，如何再造Gateway的商業模式，Gateway早期的模式是“PC業的蘋果公司”，后來當PC變成一種日用消費品時，Gateway開始進入長期而緩慢的下滑。韋特一直在謀求變革，不停地尋求各種業務模式，但是后果卻越來越嚴重，以至于《財富》評點韋特說“度過了混亂的三年”。

　　韋特的遭遇也是老帥復出的最大黑洞——創始人不能成功顛覆自我。企業再造大師級人物邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮就直言警告，“再造之所以會失敗，追根究底，其根源大多在于領導的失敗。如果沒有堅強、執著、有進取心和有見識的領導，也不會有人能夠說服受到再造影響的人。”

　　再看看邁克爾·戴爾復出遭遇的難題，除了商業模式上的問題，戴爾公司的更大麻煩是靈魂層面的，邁克爾·戴爾親手建立的企業文化：密切關注每一美分的經營成本——并將之轉化為至少25美分的經營收入，現在成為了創新和速度的障礙。以至于邁克爾·戴爾復出后發出的一個信號“直銷模式是一種創新模式，但不是宗教”(以前直銷模式一直被戴爾內部奉為宗教)，竟然導致群心振奮。但是，邁克爾·戴爾在這方面的努力似乎見效甚微，他顯然沒有找到新的宗教。

　　霍華德·舒爾茨(星巴克董事長)復出后遇到的最大問題和邁克爾·戴爾類似，甚至更加嚴重——失去靈魂的星巴克。急速的擴張、華爾街的壓力、跨國文化的沖突，讓過去愉快的吧臺師傅，現在累壞了，甚至讓他們覺得自己像是在麥當勞工作，不再有以前的特殊感。為了改造星巴克的靈魂，舒爾茨進行了一系列的高管調整，以及文化變革，現在，他正在跳懸崖的節骨眼上。

　　戴爾和舒爾茨遭遇的是同一個難題——重塑公司的靈魂。和商業模式這種硬變革不同，這種基于文化的軟變革更為艱難、更不確定、更加纏繞，更考驗領導者的智慧。

　　現在，終于輪到楊致遠出場了。作為老帥復出排行榜的熱門人物，楊致遠的復出經歷只能用一個詞匯來形容——悲壯。所有人都看到了雅虎的問題，甚至是它變革的方向，但是，一切正如一位分析師的尖刻預測：“投資者將會失望，因為楊致遠不會帶來太大變化。”

　　楊致遠遭遇的是另外一個黑洞——創始人不足以推動變革。領導者不僅需要有變革的戰略，更要有強悍而堅決的執行力。

　　看看這個悲壯的老帥復出排行榜的其他人物，史蒂芬·盧克佐(希捷，2009年1月復出)，柯克·柯克里安(米高梅，1986年、1996年兩度復出)，肯尼思·雷(安然，2001年復出)，大衛·杜菲爾德(仁科，2004年復出)。他們無一例外地都在“跳懸崖”過程中遇到這幾大黑洞，跨越乏力。

　　不管如何，這些創業老帥們冒著第二次掛帥而損害他們英名的危險，他們的勇氣值得尊敬，對這些商業人物而言，歷史的天平在見好就收和激流勇進之間起落。

　　“輸不丟人，怕才丟人”。勇闖不可知的未來，恰恰是企業家精神的真正核心，維系著他們的信仰、價值觀。

　　現在，這個艱難時勢，已經有人疑問：

　　“比爾·蓋茨何時會重出江湖？”

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　　施振榮：海外征戰首推互信力

　　聯想面對挑戰，藉由組織變革有利其重建內外部信心，且對未來企業的轉型，也可有效進行溝通。

　　企業的政策系由董事會來敲定，并由執行長予以落實，當面臨競爭激烈的客觀環境時，如果內部的默契不足，則企業政策要落實執行就會有困難。“柳傳志-楊元慶”組合跟“楊元慶-阿梅里奧”相比，前者的優勢在于其共識與互信基礎深厚，有利策略的落實執行。

　　中國企業國際化需要借助國際人才，但由華人主導的企業，需與這些外來的人才形成互信基礎，并對企業策略有共識，對公司有信心，惟互信基礎需要長時間的培養，且面對文化背景的差異，則挑戰更大，加上面對企業規模太大或環境競爭太激烈時，則更不利互信基礎的建立及共識的形成。

　　這是一個學習成長的過程，相信過程中學到的很多教訓，將是未來企業國際化很重要的經驗。面對全球化的客觀環境，國際化是必要的，擬定未來國際化的策略應從長計議，且要繼續努力，為國內培養更多國際化人才。

　　(施振榮為智融集團董事長、宏集團前董事長。2000年由于宏電腦經營情況惡化，本來已經逐漸退出經營舞臺的施振榮于當年年底復出，宣布第三次再造宏)

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　　李耀：優雅地下臺是創始人夢想

　　其實任何企業都一樣，都會經歷困難時期。但是，中國企業跟國外有一些不同，外企是完全職業經理人導向的一個經營模式，當CEO退場的時候，大概留在企業的無形遺產會很少。在中國，創始人，或者是早期打天下成功的標桿角色，他退場以后，我想很多人都指望他又擔任這種困難時代的救星，關于未來發展都會請教他的意見。

　　所以，對新的經營者來講，很難做到完全放手。但我覺得還是要多一點放手空間，讓新一代的領導人必須親自去體會。怎么樣幫新一代領導人調整心理、生理狀態和整個環境的協調性，這個是很難的，要經歷一個很大的階段。

　　(施振榮在宏面臨困難時曾經復出，這個事情對你是否有一些觸動？)有一些了，但是不是很直接的。我們也知道，這個過程里面，新領導人要能夠挺得住，整個企業或整個團隊能夠挺得住。我要教我們新的一代的領導人去積累經驗或者接受知識，其實也不能企望太高了。但是我相信，我們現在的手法、經驗、廣度，整體的這種系統性都比過去施先生在的時候應該都要好。

　　越是國際化，越是有各色各樣的風險，總體經濟的風險，各地文化挑戰的風險，各地的人和誠信度的風險、法律風險等。尤其是現在碰到這種整體經濟的風險，總覺得我們能夠做的事情是很渺小的，蠻無能為力的，再怎么努力好像能改變的狀況也很有限。可是話說回來，這個時候你能夠做的、能夠影響的還是內部的資源調整，這個是應該多花點心思的。

　　我們在討論后金融海嘯時代的管理模式以及組織能力，這個是現在的當務之急。先求實、先求精，再求大。求實、求精的關鍵還是來自于團隊。經過一段時間的歷練、磨洗，然后有眾多不同方向的人才組合成一個完整的團隊，這個需要很長的時間才能完成。

　　在中外高管的協調、管理上，一定要有能夠了解多元文化的經營人才在中間，這樣才有辦法解決這個難題。中外高管最大的差異是對很多事件認知的不同，通常東方人都求快，反應都比較快，也愿意變化得快，可是外籍高管都比較喜歡按部就班一步一步走。不可避免會有一些矛盾，所以有時候這邊需要一些容忍。

　　對海外主管來講，我能夠帶給他們最大的價值應該就是關切、信任，還有我們對一些不變原則的堅持。

　　我希望經過這一波危機以后，新一屆的領導人有很好的歷練，讓他們能夠體驗到在這么一個嚴重的經濟危機、嚴重的大環境的挑戰下，老一輩經營者、領導人的思考、經驗。這是一個很大的學習機會，事后，他們會有更強的能力。

　　我坦白地說，所有創始人心中夢想的最好結局就是：能夠優雅地下臺，然后又有不斷的掌聲。

　　(李耀為明基友達董事長，本刊記者金錯刀根據采訪錄音整理，未經本人審閱)

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