“花了這幾年時間，摔了、碰了，甚至中間也煮過夾生飯，元慶慢慢地成熟了，”柳傳志對《中國企業(yè)家》說，“但是什么叫真正的成熟，誰也說不清楚。”

　　柳傳志透露，一開始他并沒有想過一定得自己重新出山，是當決定換帥時，外籍董事提出由柳來擔任聯(lián)想集團董事長，他們需要柳為楊背書。“他們需要更保險”，柳說，“我經(jīng)驗更豐富一些。要解決文化磨合、董事會和管理層的關系等等問題，他們認為我出來比較合適，最便于協(xié)調(diào)。還有金融風暴出來以后董事們的信心問題。他們(西方董事)只相信我確實打過很多仗，雖然我說楊元慶已經(jīng)與我一樣。”

　　2月9日，柳傳志首次對媒體提到，楊元慶出任CEO是聯(lián)想并購IBM PC時的“大設計”。之前，他主要講的是“時機”，即金融危機和阿梅里奧合同期滿。

　　從“寫菜譜”到“做菜”

　　聯(lián)想收購后，柳傳志為聯(lián)想定下的基調(diào)是，穩(wěn)住業(yè)績，鍛煉隊伍。“聯(lián)想在國內(nèi)已經(jīng)有了成熟的打法，”柳傳志說，“但是出了國，從客戶、渠道、供應商、產(chǎn)品到你的隊伍，都有了巨大變化。過去中國的做法肯定不能馬上使用，(楊元慶)馬上當CEO，無法穩(wěn)住業(yè)績，所以第一階段一定要依靠國外的CEO，同時我們要了解一個真正的國際公司是什么。然后，它由中國人領導一樣可以辦成國際性的公司。”

　　但是“如果讓楊元慶完全成為美國公司那種非執(zhí)行董事長，中國員工就永遠不會到關鍵的崗位工作”，因此，聯(lián)想當時提出一個特殊的模式，叫做執(zhí)行董事長。“他既不像中國的董事長有這么大的權力，但是同時又要管戰(zhàn)略、技術和重要的人事任命。”

　　幾乎在這個“一舉兩得”的方案出臺的同時，柳傳志就已經(jīng)看到它實施的艱難。現(xiàn)在，他可以表述得更清楚。“CEO是負責執(zhí)行戰(zhàn)略的，即使是執(zhí)行董事長、戰(zhàn)略委員會也沒有權力親自替他執(zhí)行戰(zhàn)略，只能指出戰(zhàn)略的方向、進行戰(zhàn)略把關，最終還得是CEO做。”而當這個CEO極具個性時，矛盾必不可免。

　　劉軍曾經(jīng)的離職是其中一例。

　　2006年8月，聯(lián)想集團宣布，負責全球供應鏈工作的高級副總裁劉軍暫停工作一年，“參加高級管理人員培訓”，其職位由原戴爾副總裁杰瑞·P·史密斯(Gerry P. Smith)接任。劉軍被認為是“聯(lián)想個人電腦供應鏈模式的設計者”，按柳傳志的話說，“戰(zhàn)功卓著”。“劉軍的問題我在董事會也發(fā)表過非常重要的意見，”2007年10月，柳傳志對《中國企業(yè)家》說，“劉軍應該講是我親眼看著他成長的。但是，人家信不信是一回事。尊重我的同時，也有這樣那樣的看法。因此，在某些時候可能需要妥協(xié)，有時又需要堅持。但是分寸把握到什么程度，對元慶來說是一個難題。”

　　在業(yè)績與帶出聯(lián)想自己的海外隊伍之間，的確隱含著矛盾。在2007年甚至更早，柳已看到了這一矛盾。2007年10月，他在接受《中國企業(yè)家》采訪時說：“CEO是美國人，為了讓業(yè)績更快地恢復，他會選擇他認為最好的國際市場運作，自然的，他就會用大量他所熟悉的人。這樣，中國的員工由于語言的問題，對外國業(yè)務的經(jīng)驗和對外國員工心態(tài)的了解問題，一時還不能到重要崗位上去。”阿梅里奧任內(nèi)，聯(lián)想海外業(yè)績一度頗有起色，2007年美洲區(qū)業(yè)務甚至扭虧為盈，但聯(lián)想為此付出的代價是，其中國舊部在高管層的比例日趨下降，到2008年初，已經(jīng)不到三成，同時，它也必然帶來對戰(zhàn)略理解和執(zhí)行的不暢。

　　怎么辦？

　　急于求成，業(yè)務就會受損，而垂手而待，“中國員工的能力就難以發(fā)揮”。所以，“度的把握非常重要”。那時候，柳還保持著自己的耐心——對阿梅里奧的耐心、對聯(lián)想業(yè)績的耐心。他強調(diào)為了達到目的，必須學會“妥協(xié)”。“中國團隊還沒有整個展開，培養(yǎng)還要有一年兩年三年的具體過程。”

　　這樣的“培養(yǎng)”過程對于以楊元慶為首的中國團隊來說，幾近于“臥薪嘗膽”。

　　對楊元慶為此所做的努力，田溯寧深有感觸。“一個四十多歲的人，在中國已經(jīng)比較成功，把家搬到美國，從頭學習一門語言，我想我自己做不到。”楊元慶到美國兩年后，田再次見到他，后者已經(jīng)能夠自如地用英語向一個對美國政府采購有影響力的人推銷聯(lián)想產(chǎn)品。在香港跑馬場，田看到他與外籍董事就買馬談笑風生。“他能主動找人賣東西，這是非常大的變化。他的自信心和與西方人的溝通能力突飛猛進。”田說。在一些聚會上，楊元慶開始為田溯寧介紹自己的外國朋友，甚至包括田認為很難建立友情的韓國人，而在以前，這本是田為楊經(jīng)常做的事。

　　在此期間，楊元慶親自把聯(lián)想的交易型業(yè)務模式(針對中小企業(yè)客戶和個人消費市場)帶到了德國、印度等市場，柳的評價是，“取得了重大成果”。“楊元慶的白頭發(fā)沒少長。”柳傳志說。

　　2007年，停職一年的劉軍成為聯(lián)想新成立的消費類業(yè)務負責人，阿梅里奧在給公司員工的信中高度評價了劉軍。柳傳志在這一變動中可能起了非常重要的作用。但當時柳的看法仍然是：“能不能成功也有問題。供應鏈等等部門的領導人都是原來歐洲和美國的員工，他們能不能理解和直接給你支持，體系上有很大的難度。”

　　柳的判斷很準確。2008年初，聯(lián)想董事會已經(jīng)在討論針對消費市場的上網(wǎng)本產(chǎn)品，但聯(lián)想遲遲沒有動作。“聯(lián)想沒有很好抓住這個機會，”田溯寧對《中國企業(yè)家》說，“董事會因此對上任CEO有很大看法。”

　　這時，“楊元慶已經(jīng)是能夠?qū)懖俗V的人，”柳傳志說，“寫菜譜就是為了做菜。”而如果做菜的權力不在自己手上，當然也只能是紙上談兵。他認為，現(xiàn)在，楊元慶可以放手“做菜”了。

　　如上所說，2007年時，柳傳志曾經(jīng)預期中國管理團隊需練兵“一年兩年三年”。一年后的今天，柳決定在這三檔時間中選一個最小值。

　　他對在阿梅里奧手下實現(xiàn)自己的諸多意愿已有所懷疑。舉一個例子，在柳傳志看來，西方CEO的特點之一就是，處理什么事情都會單獨找負責該條線的人談，然后再找一大堆人問有什么意見，不是YES就是NO。這帶來的后果“不是大贏就是大輸”。“聯(lián)想的工作方法不是這樣，一定是一開始就是幾個高管在一起研究，先看做一件事的目的是什么，把各方面的問題看透，基本有個意見，然后二次會議再決定。這就是聯(lián)想的特點——所有的戰(zhàn)略提前都要考慮周到，你做這件事對其他事有沒有什么影響，這樣在推進的時候哪件事情都不至于有大窟窿。”這固然是聯(lián)想的邏輯，但西方人也認為他們的打法順理成章，難以改變。

　　現(xiàn)在，柳傳志高興地看到他一手創(chuàng)造的聯(lián)想式工作方法再一次在楊元慶手里熟練地應用。

　　更換CEO消息發(fā)布后，楊元慶在紐約沃道夫酒店立即召開了最高層管理人員會議。不久前，聯(lián)想董事會就是在這個酒店決定了楊的命運。

　　“這個會特別讓我感到滿意的就是最高層都積極地參與工作、討論問題。”柳傳志對《中國企業(yè)家》說。“聯(lián)想一直是用班子工作的方法，它非常能夠調(diào)動大家的積極性，而且研究問題深刻。以前的CEO不是這樣。”

　　“元慶用這種工作方法得到了一致的好評，”柳對《中國企業(yè)家》說，“大家覺得太舒服了。”

　　“大家”包括楊元慶、劉軍(消費集團總裁)、陳紹鵬(亞太和俄羅斯區(qū)總裁)、黃偉明(首席財務官)以及以總裁兼首席運營官羅瑞德(Rory Read)為首的四名外籍高管。

    新浪聲明：此消息系轉(zhuǎn)載自新浪合作媒體，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構成投資建議。投資者據(jù)此操作，風險自擔。