看上去，聯想回到了它所熟悉的軌道上。

　　“我認為這個調整恰到好處。”楊元慶在美國通過電話向《中國企業家》說。“早了不到火候，還沒學習好，晚了會使我們過去在中國形成的一些優秀的東西，失去在這個公司發揮效力的機會。我和柳總的組合毫無疑問會加強中國這個大本營。一切都順理成章，恰到好處。”

　　柳傳志的風險

　　聯想似乎又回到了并購之前的狀態。當有人試圖懷疑這一并購本身是個錯誤時，楊元慶的回答不容置疑：“我認為這個決定非常正確。如果沒有并購，聯想可能更加危險。全世界PC的趨勢都是向前幾家集中，我們的份額越來越大，(并購)非常正確。尤其是在臺式電腦向筆記本電腦轉向過程中，如果沒有(ThinkPad)這樣好的品牌、技術支撐，我們今天在中國市場都會更加困難。”

　　朱立南的看法大致相同。“(并購)確實是好機會，”他說，“否則我們自己干的話，我不知道能不能做到170億美金，也不知道能不能在全球這么多地方馬上樹立起聯想品牌。我不知道另外一條路走到今天是不是同樣的情況。雖然我們現在面臨挑戰，但我覺得這條路還是十分正確的。”

　　四年后，這條路的走法有了很大不同。可能會先往回走一段再接著往下走嗎？

　　柳傳志的風險正在于此。盡管他本人和楊元慶都自信十足，但顯然阿梅里奧并未把問題全部帶走。成為偉大公司，國際化無法繞過。“我覺得中國團隊會寫菜譜，在不同的情況下制定不同的戰略，”柳傳志說，“但是能不能充分團結西方的員工，調動他們的積極性，這個課題還是很難。但是我堅信他(楊元慶)能做好。”

　　新任COO羅瑞德將成為粘合中國老板與西方員工之間的重要角色。楊元慶向董事會提名IBM前高管羅瑞德任聯想首席運營官獲得通過。據稱，羅瑞德性格溫和。“他(羅瑞德)是操作導向的人，”楊元慶對《中國企業家》說，“可以把公司日常運營承接過去，解除我在日常運作上的繁瑣事務，使我騰出更多精力在戰略制定和執行上。當然，過去我們的戰略也很清晰，以后可能更需要強有力的執行。”

　　“如果企業能辦好，我能不出來那是最好的。”柳對《中國企業家》說，“如果企業要辦好一定要我出來，我也沒有覺得特別了不起的地方。人家說在臨危的時候做不好會怎么樣，我不會這么考慮。在我來說，做不好我會接著做，永遠不會說做壞了撒手，離開聯想，一定是往上走沒有問題的時候我會退出。這是肯定的。除非國際的環境壞得一塌糊涂，否則基本上公司是可以做好的。不可能有失敗的問題。”

　　柳傳志是田溯寧“非常尊敬”的企業家。田說：“柳總往那兒一坐，本身就是一個成功的中國故事，他的經歷本身就是一個傳奇。只要他愿意去做董事長，有勇氣去做，沒有問題。”

　　附文一

　　聯想并購坎坷路

　　聯想全面退守國內，在并購方面的舉動會相當謹慎，此時能否推出受歡迎的產品就成了關鍵

　　文 | 本刊記者 王勇

　　聯想集團2008財年第二季度財報是11個季度以來聯想的首次虧損，也是聯想自并購IBM PC部門以來的最艱難時刻。面對這張難堪的報表，楊元慶坦率承認“聯想在海外的業務模式仍處在非常初步的階段，產品競爭力不足，導致利潤難以控制”。

　　這意味著，一向以世界級跨國企業自居的聯想終于看清了與競爭對手的差距。與一年半前迫不及待地向業界宣布“聯想已經成功完成與IBM PCD的業務整合”，半年前躊躇滿志地聲稱“如果PC行業進入了冬天，聯想也最有條件順利度過”的表態相比，楊的認識拐了個180度的大彎。

　　“三月盈利”的奇跡是如何誕生的？

　　平心而論，聯想目前的困境并不能抹殺楊元慶所取得的成績。無論從哪個方面來看，聯想并購IBM PC部門都是中國企業前所未有的成功，并購讓聯想獲得了品牌影響力、市場份額和技術，擁有了國際化的管理團隊和國際公司的治理架構，從而具備了參與全球性競爭的資格和能力。并購后的三年多時間里，聯想財報表現也相當不錯，即使在全球企業并購史上也是一個堪稱良好的記錄。

　　更重要的是，聯想借并購IBM PC部門抓住了筆記本電腦市場爆發的產業大勢，這也是聯想“蛇吞象”沒有重蹈明基、TCL并購覆轍的關鍵所在。作為PC標準的制定者，在世界眼中IBM幾乎就是PC機的代名詞，這是明基并購的西門子手機部門所不能比的。而彼時臺式機時代向筆記本電腦時代過渡的大幕剛剛拉開，這與TCL剛拿到湯姆遜的CRT技術，平板電視就成了市場主流的境遇不啻為天壤之別。

　　聯想對并購時機和對象的選擇極為準確，楊元慶也以自己的“一意孤行”證明了他確實“更懂PC”(柳傳志對其的稱贊)。在臺式機時代，聯想、方正、同方等國產PC廠商牢牢占據了國內絕大多數市場份額，惠普、戴爾等跨國公司并未占到便宜。但高端的筆記本電腦市場完全是跨國公司的天下，國產廠商普遍缺乏設計制造筆記本電腦的能力(聯想集團CTO賀志強曾告訴《中國企業家》，聯想直到2002年都不能獨立設計筆記本電腦，其他國產品牌在這方面的差距更大)，品牌影響力更是無從談起。聯想借并購實現了這一跨越，而方正、同方等廠商則因這一致命缺陷無法彌補，在產業大勢變化后逐步衰落下去。

　　這也是聯想在并購IBM PC部門后僅三個月便扭虧為盈的關鍵所在。IBM PCD的虧損并沒有財報表面上看起來那么大，IBM PC當時的毛利是22%，遠高于聯想的15%和戴爾的11%。ThinkPad的利潤更高，始終是PC部門的利潤源泉。但IBM產品多元化，PCD的利潤遠低于服務器等部門，同時它又與這些部門共享研發、采購、銷售及市場，分攤的成本過高，這是虧損的主因。而聯想基本上是個純PC公司，不存在分攤費用的問題。同時，聯想的準備工作做得較為充分，在短時間內有效的維系了客戶關系，沒有出現IBM原有客戶大幅度流失的現象，在運營上又做了一系列組織架構的合并和區域的重新調整，節省了不少費用。再加上筆記本電腦帶來的豐厚利潤，“三月盈利”的奇跡就此誕生。

　　這種成功是運氣和實力相結合的結果，楊元慶卻過于自信地認為這完全是實力的體現，不到一年就開始放棄IBM的保護，提前兩年棄用IBM品牌，并購未滿三年便宣稱已經整合成功。聯想過早的認為自己已經是一個世界級的跨國企業，擁有了全球運營和跨國管理的能力，想要借奧運東風，畢其功于一役，打造聯想全球品牌。

　　整合中沒踏準的戰略

　　但聯想猜中了開頭，卻猜錯了結局。聯想看到了筆記本時代的到來，卻忽視了其消費電子化的趨勢。臺式機時代向筆記本時代變遷的同時，也正是PC消費電子化的前夜。從2005年起，這一進程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉變。該季度全球筆記本電腦出貨量與2007年同期相比增加了40%，達到3860萬臺。全球臺式機出貨量與去年同期相比則下降了1.3%，僅為3850萬臺。

　　這是PC產業的一個“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務工具或小康消費產品，而是人人都可以消費得起的電子設備。在各大企業大幅壓縮電子設備支出的大形勢下出現這種逆轉，徹底證明了消費市場所擁有的潛力。

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