“我們在行業(yè)里面比別人更加耐得住寂寞，我吃得了這個虧。”

　　如果拋卻研發(fā)再談“工業(yè)精神”，難免引發(fā)歧義，如陸刃波對《英才》記者說：“格力其實沒有工業(yè)精神。”也許他所理解的“工業(yè)精神”與董明珠所定義的有所出入，但不可否認的是，格力的“工業(yè)精神”真正發(fā)揮作用的地方在其營銷環(huán)節(jié)。

　　“一不政治作秀、二不隨波逐流、三不被利益驅(qū)使”，在市場面前，這是董明珠為格力所規(guī)定的三條原則。

　　“像我們格力，個性化產(chǎn)品比較多，能滿足高層次的、普通消費者需求，這是我們的核心競爭力。”董明珠講述格力電器在經(jīng)濟危機下的生存姿態(tài)時，把核心競爭力定位于產(chǎn)品，這是她工業(yè)精神所指向的目標。　　“一個企業(yè)如果有誠信的態(tài)度、對品質(zhì)的要求，那么所有的困難都是暫時的。”

　　“誠信”加“品質(zhì)”，暴露了董明珠真正注視的地方：市場。

　　“很多企業(yè)急功近利，目光比較短淺，簡單用價格戰(zhàn)，或者是跟渠道之間做一個交易，來實現(xiàn)自己的利潤。”這是家電企業(yè)搶占市場的慣用手段，但董明珠對此頗為不屑，她已經(jīng)拋棄了大賣場，選擇符合格力氣質(zhì)的渠道；對于價格戰(zhàn)，格力則離開了更久的時間。

　　1996年3月26日，以長虹、格蘭仕發(fā)動的降價風暴打響了第一槍，這是一場足以塑造中國企業(yè)家基因的著名商戰(zhàn)。然而就在當年，格力推出了自己的“精品戰(zhàn)略”。

　　“作為一個企業(yè)，不能沉浮于表面短期的行為，而應看到企業(yè)的長遠發(fā)展。我們格力堅持用品質(zhì)取勝，不會簡單的參加價格戰(zhàn)。比如說我們的空調(diào)，我們的材料成本比別的空調(diào)多幾百塊錢，要想打價格戰(zhàn)，就要降低材料成本，降低標準，你的產(chǎn)品雖然能低價賣出，但是消費者會是受害者，買回去很快就會看到問題。”對于品質(zhì)，董明珠說這才是戰(zhàn)略，除此之外都是戰(zhàn)術(shù)，“我們在行業(yè)里面比別人更加耐得住寂寞，我吃得了這個虧。”

　　這一情形在2002年重演，當年3月初，格蘭仕空調(diào)率先狂降千元，公開宣稱要結(jié)束空調(diào)暴利，向行業(yè)巨頭挑戰(zhàn)。隨后格蘭仕的降價行動得到空調(diào)業(yè)二、三線品牌的響應，樂華、威力等品牌相繼跟進，而2001年第一個突破一匹空調(diào)1500元下限的小鴨亦不甘示弱，在廣州以980元的超低價公開叫賣。但此時格力依然沒有在價格上松動。

　　不僅僅要把所有雞蛋放在同一個籃子里，集中精神看好這只籃子，更重要的是對每一只雞蛋要進行特殊的護理，這樣雞蛋才能保存得更長久。這是朱江洪對格力戰(zhàn)略的形象解釋，至于如何“進行特殊的護理”，就需要董明珠的“工業(yè)精神”登場了。

　　“用了好材料我有很深的體會：消費者是受益者，消費者受益就會對你產(chǎn)生一種依賴或者是信任，這是良性循環(huán)。在這個過程中，我們吃了一點兒虧，成本比別人高，但是價格不一定比別人高那么多，我賣得出去。”看來董明珠的“工業(yè)精神”只有消費者才可以評價。

　　現(xiàn)在動搖董明珠信念的因素依然存在，譬如空調(diào)業(yè)里出了名的“壞小子”奧克斯，有專家將其不斷秀出的價格戰(zhàn)行銷稱為“大跳脫衣舞”，這個以市場為王的“壞小子”把價格戰(zhàn)作為最有效的武器，通過幾次大幅度的降價行為，排擠空調(diào)行業(yè)的第一集團軍和第二集團軍，從而使自己從一個寂寂無名的攪局者躋身到空調(diào)行業(yè)的前三。但即便是遇到如此競爭對手挑釁、即便在2009年還會承擔嚴峻的市場壓力，董明珠說，“格力不會降價”。

　　問及對空調(diào)業(yè)的貢獻，董明珠略帶自豪地說，至少格力阻止了空調(diào)業(yè)走向彩電業(yè)那樣的困境。“彩電企業(yè)的衰落，與當初堅持價格戰(zhàn)有關，而空調(diào)行業(yè)則堅持了對價格的主導權(quán)。”

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　　社會責任VS市場

　　在格力擴張產(chǎn)能的初期，似乎社會責任在更大程度上決定了格力的投資方向。“我們每做一個決策，更多的是考慮市場需要和社會需要。當然有一點戰(zhàn)略、成本上的考慮。”

　　2001年5月8日，格力與重慶高新技術(shù)產(chǎn)生開發(fā)管委會正式簽訂了投資協(xié)議，開始在重慶建廠。

　　“我們在重慶建廠的時候，當時是國家提出西部開發(fā)。以前我們和重慶結(jié)對，是幫對幫的關系，格力每年都送衣服、生活用品什么的給他們，但我覺得這解決不了根本問題，唯一解決根本問題就是讓他們自理更生。我在那里建廠就可以解決上萬人的就業(yè)問題，而且可以帶動配套廠，這是根本的辦法。”這是董明珠的說法，然而格力這個“承擔社會責任”的做法卻讓他們跑在了市場前面。

　　建廠之初，格力重慶基地只設計了50萬臺的產(chǎn)量，但在兩年之后，格力重慶基地的產(chǎn)量就升級到200萬臺。

　　更讓董明珠沒想到的是幾年以后，重慶成為了各空調(diào)廠商西部戰(zhàn)略的必爭之地。2005年，重慶南岸茶園新城區(qū)的“重慶美的工業(yè)園”近日正式投產(chǎn)，累計總投資為10億元；2006年，占地約1400畝的重慶海爾港城工業(yè)園正式開工，這是海爾在全球的第15個工業(yè)園。在這種競爭態(tài)勢之下，格力重慶基地的產(chǎn)能竟是逐步擴容，現(xiàn)在以每年400萬-500萬產(chǎn)能占據(jù)了格力總產(chǎn)量的六分之一。

　　格力承擔社會責任之舉換來了市場，在合肥，這一路徑也被依法炮制。“國家提出中部地區(qū)的發(fā)展政策，我們感覺安徽那邊還是比較落后的。格力要成為一個造血者，而不是輸血者。”在董明珠看來，社會責任和市場之間并不存在矛盾，反而是一種互惠互利的行為，“強調(diào)社會責任并不會影響格力的競爭優(yōu)勢，”。

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