連續13年的空調龍頭：格力的偏執化生存

　　格力的工業精神對中國制造業升級意味著什么？格力幾乎偏執化的生存之道是否代表中國式的產業活法？格力老大的位置還能坐多久？更重要的是，它會成為中國下一個30年的領袖級企業嗎？

　　文|本刊記者 賀大卓/編輯|本刊記者 嚴睿 出處|英才雜志2月刊

　　時值隆冬，但珠海的天氣依然透著秋高氣爽般的明朗，董明珠指著窗外說：“看，多好的天氣。”

　　這是一個自信的女人，在全球金融危機肆虐的關口，空調業已入危局的論調漫過整個珠三角，董明珠卻以天氣借喻格力電器(000651.SZ)的處境。

　　格力電器總裁董明珠有理由自信：在空調業，自1995年起，格力電器便連續在產銷量、銷售額、市場占有率居行業第一位；格力電器1月10日更是在公告中預測，在過去的一年里，公司凈利潤約19.50億元，增長50%左右。

　　這是一個自信的女人，董明珠說她是寂寞的，至少在中國的制冷工業界。“我一直把踏踏實實做事的‘工業精神’作為格力的發展信條之一，但真正讀懂其中含義的人又有多少？”

　　她不迷信麥肯錫、科爾尼這類戰略咨詢巨頭的建議，甚至不相信廣告公司的作用——在她眼中，產品才是最好的廣告。她是如此熱愛格力的空調，“蒙上眼睛，通過氣流和聲音，我就能感覺到哪臺是格力的空調。”

　　自稱很多決策都出自于感覺，這是我們聽慣的女人式回答，但董明珠的感覺出自勤奮。她會整天把自己埋在一堆數據報表里；會依靠最原始的方式——走訪，來保持對市場的敏感，甚至超過一半的時間都在走訪市場、面見經銷商；她甚至還會站在陽臺上，觀察鄰居家安裝的空調是否會因海風侵蝕而銹蝕。

　　“我不干大事，只關注每天的小事，小事處理好了，自然沒有什么大事。” 坐在《英才》記者面前的董明珠實話實說，而她卻塑造了一家氣質獨特的公司，除了專注，還是專注。

　　扛著“工業精神”的大旗，董明珠與她的格力連續13年成為市場老大。但所有鼓吹在嚴峻的經濟危機之下，都顯蒼白，這四個字顯然不夠分量。衰敗的例子已經太多：上世紀90年代，中國最早的空調企業、曾經的老大——春蘭空調占據了中國空調市場50%以上的份額，現在卻只能通過獲得財政補貼、出售資產等方式，在連續三年虧損之后換來了1000萬凈利，艱難保殼；在鄧小平提出“發展才是硬道理”之后，2001年顧雛軍成為科龍電器的新主人，但數年之后撇下37億虧損的顧雛軍鋃鐺入獄。如今被海信重組之后的科龍電器依然在與歷史問題糾纏不清……

　　格力的工業精神對中國制造業升級意味著什么？格力幾乎偏執化的生存之道是否代表中國式的產業活法？格力老大的位置還能坐多久？更重要的是，它會成為中國下一個30年的領袖級企業嗎？

　　渠道偏執

　　“外界可以評價格力的任何問題，但如果說格力的銷售渠道不行，我不會理會。”

　　格力的渠道一直在工業精神和商業精神的博弈中前行。2008年12月，一條傳聞幾乎將董明珠的工業精神推向完敗的境地，該傳聞內容如下：格力電器(18.16,-0.34,-1.84%,吧)自身渠道和經銷商渠道的5級能效工程機庫存達到300萬臺，如果每臺成本1000元左右，格力有30億元的資金沉淀在這些庫存中。

　　“這是不實的報道。”董明珠情緒激動，格力電器已于12月15日發布公告對傳聞進行澄清，但董明珠還是要評說一番：“格力的庫存在70-80萬臺之間，我們這一行肯定有那樣的(高庫存)企業，但絕對不是格力。”

　　“外界可以評價格力的任何問題，但如果說格力的銷售渠道不行，我不會理會。”董明珠語氣輕盈。獨特的經銷商銷售模式一直是格力電器擴張的法寶，先收款后發貨的經營方式似乎沒給格力電器帶來多少庫存壓力，這是董明珠帶給格力的財富，雖然這筆財富在到來之初被認為可能會毀掉格力的未來。

　　拋開家電大賣場，捆綁經銷商自建渠道為董明珠首創，這源于2004年格力、國美交惡。當年2月下旬，成都國美突然單方面大幅降價，違反了格力的銷售模式，引發格力不滿；3月9日，國美總部又下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。至此，格力電器再也沒有出現在國美、蘇寧的空調采購榜中。

　　“商業精神有一種投機味道在里面，從上家把貨拿來，賣給下一家。他們只是一個中轉站，不可能有長期的目標，而制造業是非常執著的。”時至今日，董明珠毫不妥協的姿態并沒有改變。

　　“我認為這種執著的工業精神能夠感染我們的渠道，跟格力同生死、共命運。”這是董明珠理想中的渠道。

　　董明珠一手構建的渠道得到了市場的認證，2006年空調企業紛紛擴張，市場變數增多、環境復雜，而格力卻可在自有模式中根據市場變化隨時調整價格、渠道政策。當年格力實現銷售收入238.03億元，比2005年增長30.32%，牢牢占據空調業龍頭。

　　效仿者亦有之，2006年6月5日，TCL集團矢志打造“鄉村的另一個國美”，聲稱他們正在緊鑼密鼓籌備其“幸福樹”電器連鎖賣場，這樣可以在三、四級市場避免“像一、二級市場那樣被國美等壓榨廠家利潤”的悲劇。而這也從另一個方面肯定了董明珠的做法。

　　2008年全球金融危機爆發之后，出口銳減，空調內銷則成了每個廠商必做的功課，但由于中國三、四級市場的特殊情況，大連鎖賣場的規模優勢難以發揮。而格力的渠道此時更顯示出活力，“有的鄉鎮富裕了，就往那邊走，說下鄉就下鄉，說進村就進村。”董明珠顯得很得意。

　　格力身后并不是沒有覬覦者，2006年4月，美的集團董事局主席何享健就率領高層出訪，在考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市市場后，很快宣布，將和經銷商合資成立8家空調銷售公司。

　　曾經在2004年主動向國美、蘇寧示好的海爾宣稱，海爾空調將在2009“冷凍年度”(2008年9月-2009年9月)斥資1億元建設1500家海爾空調專賣店，自建渠道的資金將重點投放在三、四級市場；美的董事會主席何享健則稱，美的空調專賣店計劃今年達到5000家，遠期目標是達到1萬家，還將加快所有日用電器進入這個銷售平臺，該計劃的目的是要減少對連鎖賣場的依賴。

　　不過，除了渠道外，董明珠還有格力的產品：“什么戰略都離不開質量和服務，消費者必須選你，覺得如果不買你的產品就是傻瓜，這是我追求的競爭力。”

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