戰(zhàn)略偏執(zhí)

http://www.sina.com.cn 2009年01月19日 17:50 《英才》

　　“我覺得如果并購，我們就是把自己的幸福建立在別人的痛苦上。

　　專業(yè)化，這是格力電器(18.19,-0.31,-1.68%,吧)區(qū)分于其他家電廠家最明顯的特質(zhì)，也是格力長久以來所堅守著的戰(zhàn)略思考。在董明珠眼里，格力既不排斥，也不否認(rèn)多元化，但她有一個不可動搖的前提，“你能把握自己，你能掌控，你有主宰權(quán)。”渠道如此，技術(shù)如此，市場更要如此。

　　在1996年之前，格力電器基本采取的是以春蘭為標(biāo)竿的跟隨戰(zhàn)略，加之當(dāng)時的空調(diào)是賣方市場，所以并未考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　1995至1996年間，時任春蘭總經(jīng)理的陶建幸推出春蘭第一個五年計劃，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營框架”。春蘭的觸角隨之延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至液晶顯示器。

　　就是從春蘭多元化的時候開始，“1996年，在國內(nèi)市場，我們的標(biāo)竿沒了，市場也悄悄開始蛻變，這個時候我們必須要有一個明確的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)今后的發(fā)展方向，增強企業(yè)的核心競爭力。” 格力電器董事長朱江洪回憶決定堅持專業(yè)化伊始的想法。“應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和外部因素來制訂正確的戰(zhàn)略定向。”

　　陶建幸曾向外界透露過他的想法：“上世紀(jì)80年代末、90年代初，春蘭做家電狠狠地賺了一把，1年賺了幾十億元利潤。”但是，“美國、歐洲一些大的家電企業(yè)做大后，最終逃不過兩個結(jié)果：要么滅亡，要么慘淡經(jīng)營。中國加入WTO后，將很難見到單一的家電企業(yè)，如今的家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展，像GE、西門子、松下這樣的跨國大公司將越來越多”。

　　而朱江洪為了保持剛剛拿到的空調(diào)業(yè)第一的帽子，選擇了專業(yè)化，“多元化經(jīng)營勢必樣樣都遭遇激烈競爭，格力沒有其他行業(yè)上絕對的技術(shù)優(yōu)勢，所以，就專心做有把握的空調(diào)”。并且他發(fā)現(xiàn)“這是雙很好的鞋子，我們穿上能大步向前。”

　　董明珠則說格力選擇了專業(yè)化就是選擇了壓力，“逼得我們不能退，只能往前走，在這種壓力下，才能做得更好。”

　　在2003至2005年間，隨著家電行業(yè)，尤其是空調(diào)行業(yè)的利潤日趨微薄，已經(jīng)積累了雄厚現(xiàn)金流的眾多企業(yè)開始將目光投入到了空調(diào)產(chǎn)品的相關(guān)行業(yè)或回報率較高的其他行業(yè)，空調(diào)企業(yè)又開始了第二次多元化之路。

　　這段時間里最熱火朝天的是空調(diào)企業(yè)扎堆造車事件。2003年7月，奧克斯以4000萬元收購沈陽農(nóng)機(jī)集團(tuán)雙馬汽車95%的股權(quán)，獲得SUV和皮卡等車種的生產(chǎn)許可，之后便宣布“投入80億元資金進(jìn)入汽車業(yè)”。在美美地折騰了一年之后，2005年3月，奧克斯瀟灑而退，身后卻留下了車主的無助、傷心和憤怒。

　　同年12月17日，當(dāng)時的資本牛人顧雛軍掌控下的格林柯爾通過旗下?lián)P州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司，以股份收購的形式成功購得揚州亞星客車60.67%的股份，從而正式進(jìn)軍國內(nèi)的汽車制造行業(yè)。短暫的輝煌之后，從2006年5月18日起，“亞星”便因連續(xù)虧損被上交所停牌。如今，顧雛軍在獄中，亞星客車還在路上。

　　2005年6月9日，由美的集團(tuán)投資近億元成立的云南美的汽車產(chǎn)業(yè)控股有限公司在云南舉行了一期工程主體廠房竣工儀式，從而標(biāo)志著美的集團(tuán)正式涉入汽車制造行業(yè)。2008年12月，美的汽車項目全線停產(chǎn)。

　　當(dāng)人們已習(xí)慣于空調(diào)企業(yè)造車的時候，格力電器完成了有史以來的第一次收購，卻引來人們的非議，有關(guān)于格力是否會違背初衷，走上家電領(lǐng)域多元化的道路引起了懸疑。

　　事發(fā)于2004年9月14日，格力電器宣布以1.5億元收購格力集團(tuán)旗下的壓縮機(jī)、小家電等業(yè)務(wù)。四家企業(yè)中，無論是凌達(dá)的壓縮機(jī)、格力電工的漆包線還是新元電子的鍍膜電容都可直接作為格力空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上的配套產(chǎn)品，對于當(dāng)時空調(diào)年產(chǎn)量正在向1000萬臺(套)沖擊的格力電器來說，這三家企業(yè)的收購并不存在市場風(fēng)險。

　　這是格力電器迄今為止唯一的收購，而董明珠似乎再也沒有把并購提上日程：“我覺得如果并購，我們就是把自己的幸福建立在別人的痛苦上。企業(yè)文化并不是一兩天形成的，如果我們?nèi)ゼ娌⑷思遥炎约旱钠髽I(yè)文化強加給別人，這對別人來說是很痛苦的。”

　　現(xiàn)在董明珠強調(diào)更多的是如何更大程度發(fā)揮格力的工業(yè)精神，空調(diào)還有很大的市場，只有專業(yè)化經(jīng)營，企業(yè)才可以傾其所有積蓄的力量，在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進(jìn)軍。

　　多年來，正是在這一企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，只做空調(diào)產(chǎn)品的格力，在家電類上市公司中，非但沒有減弱盈利能力，盈利指標(biāo)還在家電類上市公司中一枝獨秀，銀河證券家電分析師朱立軍認(rèn)為，格力高利潤的一個重要貢獻(xiàn)來源就是其費用的減少，在規(guī)模化效應(yīng)和渠道支持下，在銷售規(guī)模增長24.71%的情況下，銷售費用率卻比上年同期減2.25%，管理費用率和財務(wù)費用率也維持在較低水平。