全球最大的IT服務(wù)供應(yīng)商的提升

　　錢大群 做中國最好的員工

　　文|本刊記者 王穎　出處|英才雜志1月刊

　　從周偉焜手中接過權(quán)杖的兩年來，IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官錢大群不僅有條不紊地推進(jìn)著IBM中國在全球定位的提升，同時也增強(qiáng)著IBM在中國的影響力。沒有了PC部門后的IBM，依然是一個受人尊敬的品牌，這是他引以為傲的地方。

　　“錢大群面臨的挑戰(zhàn)比我當(dāng)年要大得多。”執(zhí)掌了IBM大中華區(qū)12年的周偉焜曾如此評價。十幾年來，IBM在中國已經(jīng)取得輝煌的成績，如何在此基礎(chǔ)上更上一層樓？如何在快速變革的中國經(jīng)濟(jì)中發(fā)現(xiàn)新的趨勢？如何順應(yīng)發(fā)展潮流，找到自己的定位并發(fā)揮自身的作用？這些都是錢大群需要解決的問題。

　　從“隨需應(yīng)變”到“全球整合企業(yè)”，過去的五年多，IBM進(jìn)行著新一輪全球布局。IBM不再在各地復(fù)制一個“迷你IBM”，而是以全球化的角度進(jìn)行戰(zhàn)略、管理和運(yùn)作，把技術(shù)研發(fā)、采購、生產(chǎn)等放在最具有優(yōu)勢和競爭力的地區(qū)。

　　在此背景下，全球服務(wù)交付中心、全球采購中心紛紛在華設(shè)立。2008年7月，IBM的新興市場中心在上海成立，成為IBM在美國以外的又一個總部。對錢大群來說，他又多了一個渠道，以爭取更多的資源。

　　2008年，IBM在中國推出了三大戰(zhàn)略規(guī)劃。其中，先鋒計劃的目標(biāo)是幫助中國企業(yè)成為“全球整合企業(yè)”的樣板工程，即幫助具有全球化潛力的中國企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型；林海計劃是以規(guī)模方式幫助中國培養(yǎng)面向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的高價值人才；雙五計劃是指關(guān)注未來5年的5項創(chuàng)新，圍繞重要的社會民生問題，用創(chuàng)新的技術(shù)和應(yīng)用造福大眾。

　　“IBM做中國最好的公司，做中國最好的員工。”全球CEO彭明盛2006年訪華時提出了這個要求，錢大群正引領(lǐng)IBM中國朝這個方向努力。

　　全球最大的化工老大減速

　　關(guān)志華 我們在一條船上

　　文|本刊記者 王穎　　出處|英才雜志1月刊

　　2008年9、10月，巴斯夫全球剛剛進(jìn)行了兩項并購，在全資收購汽巴公司后，又收購了比利時瑞克塞爾公司部分聚氨酯業(yè)務(wù)。在140多年的歷史上，逆市兼并、收購是巴斯夫應(yīng)對危機(jī)的一個方法，因?yàn)檫@時的收購成本最低。

　　隨著金融風(fēng)暴向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的延伸，汽車、建筑等行業(yè)的需求大幅下降，加上原材料價格下跌等不利因素，巴斯夫于2008年11月出臺了一攬子的開源節(jié)流計劃，為2009年不太樂觀的全球市場做好準(zhǔn)備。

　　幸運(yùn)的是，中國市場增長依然不成問題，只是增長速度放緩。但巴斯夫大中華區(qū)管理董事會董事長關(guān)志華表示，包括他在內(nèi)的高級員工都將身體力行，節(jié)約當(dāng)先——以前出差坐商務(wù)艙的現(xiàn)在一律換成經(jīng)濟(jì)艙。通過類似的方式，巴斯夫向員工傳達(dá)著一個信號：大家坐在一條船上。

　　將更多的精力放在客戶身上，這是關(guān)志華在大中華區(qū)推行的理念。因?yàn)樗�覺得只有這樣，才能隨時跟蹤市場的需求，在第一時間把有用的信息傳遞回公司，以便及時地進(jìn)行決策。

　　在危機(jī)中同樣存在著一些機(jī)遇。為了節(jié)省成本，客戶更有動力去使用新的技術(shù)、運(yùn)用新的概念。“節(jié)能屋”、汽車節(jié)能創(chuàng)新方案，這些與節(jié)能減排相關(guān)的方案正在被巴斯夫拿到中國市場。在關(guān)志華的字典中，放緩并不等于停滯。

　　全球最大的個人電腦制造商破繭

　　閔毅達(dá) 背水一戰(zhàn)

　　文|本刊記者 王穎　　出處|英才雜志1月刊

　　“直銷不是宗教。”戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾•戴爾的一句話拉開了戴爾的大變革。

　　變革之前的戴爾公司，可謂是多事之秋：PC老大的頭銜被惠普奪走，全球遭遇財務(wù)丑聞……中國區(qū)也處于人事震蕩之中，原中國區(qū)總裁符標(biāo)榜離職后，閔毅達(dá)和劉峻嶺成為中國區(qū)聯(lián)合總裁，一年后劉峻嶺離職。

　　當(dāng)閔毅達(dá)獨(dú)自掌權(quán)中國區(qū)業(yè)務(wù)時，他的前景并不被普遍看好。然而，一年多之后，這位印度裔的總裁用事實(shí)說明了一切。

　　閔毅達(dá)及時調(diào)整了公司的組織結(jié)構(gòu)：從外部引入多名高級管理者，擴(kuò)充了自己的管理團(tuán)隊。同時，閔毅達(dá)還改變以往只憑數(shù)字說話的公司文化，力求在公司內(nèi)部培養(yǎng)以人為本、和諧愉快的氛圍，降低人員流動率。

　　戴爾2009財年第三季度財報顯示，美洲、歐洲等地區(qū)的營收都比去年同期有所降低，亞太及日本地區(qū)的出貨量同比增長了29%，收入同比增長了11%。其中，中國市場的出貨量同比增長44%，收入同比增長18%。

　　2007年，戴爾在全球打破引以為傲的直銷模式，實(shí)行混合銷售模式。配合全球的大戰(zhàn)略，戴爾中國的消費(fèi)類產(chǎn)品進(jìn)入國美、蘇寧、大中、宏圖三胞等3C賣場，以及全國各地的眾多經(jīng)銷商的零售店面中；戴爾的商用類產(chǎn)品也由經(jīng)銷商直達(dá)四五六級市場的最終用戶。

　　閔毅達(dá)交出的成績單得到首肯，他得以有越來越多的機(jī)會參與戴爾全球的高層會議。這些會議可以為戴爾中國爭取到更多的資源，并能夠幫助閔毅達(dá)提高自身的全球化視野。

　　中國最大的綜合類民營企業(yè)的法則

　　郭廣昌 在別人恐懼時勇敢一點(diǎn)兒

　　文|陳培嬋　　出處|英才雜志1月刊

　　如果是在2007年，上海復(fù)地主席郭廣昌一個月內(nèi)13次增持公司股票似乎很容易接受，然而，事情發(fā)生在2008年10月——金融危機(jī)全面爆發(fā)之際，多少企業(yè)家對“增持”之事唯恐避之不及——的確讓人費(fèi)解。

　　增持之后，郭廣昌的持股比例由2008年初的5.44%增至29.66%。而期間，公司股價從近4港元位置跌落至1港元以下；其個人財富也由2007年的360億縮水至110億。好在，畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)系的郭廣昌所看重的并不只是財富。

　　一床竹席、幾斤米、一罐霉干菜，曾伴隨郭廣昌高中的每一個星期。因此，艱難時刻，他更善于像反省自我一樣將對經(jīng)濟(jì)的思考拉回到基本面，“投資是在跟自己的人性做斗爭，這個人性就是貪婪，在大家這么恐懼的時候我們是不是要勇敢一點(diǎn)兒？”

　　2004年，中央為了抑制投資過熱，要求嚴(yán)格控制鋼鐵、電解鋁和水泥等部分行業(yè)過度投資，隨后行業(yè)貸款受到嚴(yán)格控制。當(dāng)時，中國最大的民營企業(yè)德隆由于資本泡沫崩盤。于是，復(fù)星集團(tuán)被看作是下一個德隆。

　　郭廣昌用“規(guī)則”和“透明”——請來安永會計師事務(wù)為其做財務(wù)報告——順利經(jīng)過了“體檢”。面對誘惑，復(fù)星都堅決貫徹兩條：一是從來不炒股，二是任何事都要求有價值創(chuàng)造。沒有現(xiàn)金流流出來，也就沒有回報，沒有價值創(chuàng)造，復(fù)星就不會去做。

　　郭廣昌認(rèn)為，一個企業(yè)家面對冬天的思考，最主要的是提升價值鏈，加強(qiáng)創(chuàng)新的能力。